Personalwirtschaft

Mitarbeiterführung als Qualitätsfaktor

Jedes Unternehmen wünscht sich gute und motivierte Mitarbeiter. Mit einer glücklichen Hand bei der Personalauswahl allein ist es allerdings nicht getan.

Wie „gut“ Ihre Mitarbeiter letztlich auf Dauer sind, mit wie viel Freude und Engagement sie ihre Aufgaben angehen und wie intensiv sie ihre Fähigkeiten und Talente einbringen, hängt zum ganz wesentlichen Teil von der Führungsqualität in Ihrem Unternehmen ab.

Lesen Sie dazu in diesem Beitrag,

  • auf welche Führungseigenschaften es besonders ankommt,
  • wie Sie die Führungsqualität in Ihrem Unternehmen überprüfen können und
  • was Sie tun können, um das Führungsverhalten spürbar zu verbessern.

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Inhalt:
  • Auf diese Führungseigenschaften kommt es an
  • So überprüfen Sie die Führungsqualität in Ihrem Unternehmen
  • Der Blick von innen: Eine gute Portion Selbstkritik ist nötig
  • Ihre Mitarbeiter sind Ihre wichtigsten Kritiker
  • Profitieren Sie von der Erfahrung anderer Führungskräfte
  • Manchmal nützlich: der Blick von außen
  • Wenn Sie nachgeordnete Führungskräfte beurteilen
  • So verbessern Sie die Führungsqualität in Ihrem Unternehmen
  • Führen Sie sich die wichtigsten Führungsaufgaben vor Augen, und handeln Sie danach
  • Legen Sie verbindliche Führungsrichtlinien fest
  • Erarbeiten Sie sich ein solides Fachwissen
  • Werden Sie ein aktiver Zuhörer
  • Setzen Sie Ihre Emotionen wohldosiert ein
  • Stehen Sie zu Ihren Entscheidungen
  • Treten Sie stets korrekt auf
  • Wählen Sie neue Führungskräfte sorgfältig aus
  • Weblinks

Auf diese Führungseigenschaften kommt es an

Als Führungskraft wollen und müssen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern die gesteckten Unternehmensziele oder “ auf einer niedrigeren Führungsebene “ die vorgegebenen Abteilungsziele erreichen. Ob Ihnen dies gelingt, hängt im Wesentlichen von zwei Faktoren ab:

1. Ihrer Führungs-Persönlichkeit und

2. der Art und Weise, wie Sie Ihre Führungsaufgabe wahrnehmen.

Einige Vorgesetzte denken auch heute noch, dass allein ihre höhere Stellung in der Unternehmenshierarchie und die damit verbundenen Möglichkeiten genügen, um Mitarbeiter zu führen “ frei nach dem Motto „Mein Wort ist Gesetz“.

Dass diese Denkweise falsch ist, liegt auf der Hand: Denn wer als Mitarbeiter tagein tagaus unter einem solch autoritären Vorgesetzten zu leiden hat, verliert sehr schnell die Freude an der Arbeit und orientiert sich möglicherweise anderweitig. Vielleicht resigniert er auch, tut nur noch das Nötigste, eben so viel, um seinen Arbeitsplatz nicht zu verlieren. Das kann letztlich nicht im Sinne des Unternehmens sein.

Das bedeutet: Wollen Sie Menschen richtig und gut führen, müssen Sie als Führungspersönlichkeit überzeugen. Sie brauchen natürliche Autorität und müssen sich das Vertrauen, die Sympathie und den Respekt Ihrer Mitarbeiter erarbeiten.

Wer natürliche Autorität ausstrahlen will, muss über eine Reihe bestimmter persönlicher Eigenschaften verfügen:

Die wichtigsten Führungseigenschaften auf einen Blick

– Menschlichkeit

– Zuverlässigkeit

– Kontaktfreude

– Kritikfähigkeit

– Zuhören können

– Überzeugungskraft

– Menschenkenntnis

– Begeisterungsfähigkeit

– Einfühlungsvermögen

– Entscheidungsfähigkeit

– Gerechtigkeit

– Durchsetzungsvermögen

– Ehrlichkeit

– Fachkompetenz

Menschlichkeit

Sie führen Menschen, die auch als solche behandelt werden wollen. Ihre Mitarbeiter erwarten von Ihnen zu Recht Anerkennung, Verständnis und ein Mindestmaß an menschlicher Wärme.

Sehen Sie also nicht nur die Arbeit. Im Leben Ihrer Mitarbeiter gibt es neben dem Beruf auch andere Dinge, die zählen (genau wie bei Ihnen): Familie, Freunde, Freizeit. Akzeptieren Sie, dass Ihre Mitarbeiter Menschen mit Gefühlen, Stärken und Schwächen, Hochs und Tiefs sind, die nicht immer gleich gut „funktionieren“ (können).

Kontaktfreude

Für das gute Verhältnis zu Ihren Mitarbeitern sind in erster Linie Sie zuständig. Sie müssen also die Initiative ergreifen und auf Ihre Mitarbeiter zugehen.

Zuhören können

Als Führungskraft müssen Sie sich selbst zurücknehmen und zuhören können. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht nur „den Kurs diktieren“, sondern ihnen in fachlichen wie persönlichen Dingen ein offenes Ohr schenken, zeigen Sie Interesse und Wertschätzung. Ihre Mitarbeiter fühlen sich wichtig und ernst genommen.

Zudem bringt jeder Ihrer Mitarbeiter neues Wissen und seine Erfahrungen in Ihr Unternehmen ein. Dies ist ein ungeheures Potenzial, das Sie als gute Führungskraft nicht ungenutzt lassen dürfen. Ausschöpfen werden Sie dieses Potenzial aber nur dann, wenn Sie sich die Mühe machen, Ihren Mitarbeitern ernsthaft zuzuhören.

Menschenkenntnis und Einfühlungsvermögen

Menschen sind verschieden, Ihre Mitarbeiter also auch. Eine Führungsmaßnahme, die bei dem einen zum Erfolg führt, stößt den anderen vor den Kopf.

Nur mit Menschenkenntnis und Einfühlungsvermögen können Sie im Umgang mit Ihren Mitarbeitern angemessen und situationsgerecht agieren.

Gerechtigkeit, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit

Persönliche Integrität ist eine weitere Grundvoraussetzung dafür, das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter zu erlangen und als Führungskraft glaubwürdig zu bleiben.

Jeder Anflug von Willkür oder Unberechenbarkeit muss für Sie also tabu sein.

Kritikfähigkeit

Notwendig sind auch ein gutes Stück Selbstkritik und der Mut, sich und anderen eigene Fehler einzugestehen.

Überzeugungskraft

Überzeugungskraft benötigen Sie in zweierlei Hinsicht:

Es ist zum einen wesentlich leichter, Entscheidungen durchzusetzen, wenn es Ihnen gelingt, Ihre Mitarbeiter von deren Sinn und Notwendigkeit zu überzeugen.

Andererseits müssen Sie als Führungskraft in der Lage sein, überzeugend Kritik zu üben und Kritikpunkte konstruktiv, angemessen und sachlich vorzutragen.

Sie dürfen weder aus falscher Scheu Fehler totschweigen und damit zulassen, dass sich diese Fehler wiederholen, noch dürfen Sie Ihre Mitarbeiter durch unsachliche Kritik verletzen oder demotivieren.

Begeisterungsfähigkeit

Begeisterung beflügelt und motiviert. Zudem ist sie ansteckend.

Gut also, wenn Sie Ihre Mitarbeiter zu begeistern und auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören verstehen.

Sie haben das Ziel, dass Ihre PR-Agentur in den nächsten fünf Jahren zu den zehn besten Agenturen in Deutschland gehört. Verfolgen Sie dieses Ziel nicht nur für sich, sondern vermitteln Sie Ihre Vision auch Ihren Mitarbeitern.

Entscheidungsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen

Wer Mitarbeitern den Weg weisen will, muss Entscheidungen treffen und durchsetzen können.

Als Führungskraft sollten Sie deshalb das nötige konsequente Handeln mitbringen, sonst leiden Ihre Glaubwürdigkeit und Ihre Autorität.

Fachkompetenz

Ihre Mitarbeiter erwarten zu Recht von Ihnen, dass Sie sich als Vorgesetzter in Ihrem Fachgebiet auskennen. Schließlich müssen Sie fundierte Entscheidungen fällen können.

Und ohne Fachkompetenz ist es auch um die Überzeugungskraft eines Vorgesetzten schlecht bestellt.

So überprüfen Sie die Führungsqualität in Ihrem Unternehmen

Eine bewährte Methode zur Beurteilung von Führungsverhalten ist die 360-Grad- oder Rundum-Beurteilung. Dabei wird das Führungsverhalten aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet und bewertet, und zwar

  • von innen durch die Führungskraft selbst,
  • von unten durch die unterstellten Mitarbeiter,
  • von der Seite durch gleichrangige Kollegen,
  • von außen durch interne und externe Kunden und
  • von oben durch den Vorgesetzten der Führungskraft.

So ergibt sich nicht nur ein recht objektives Bild. Die beurteilte Führungskraft ist in der Regel auch eher bereit, Kritik anzuerkennen, weil sie als gerechter empfunden wird als eine alleinige Beurteilung durch den Vorgesetzten.

Wichtig: Überprüfen Sie regelmäßig, wie es um die Führungsqualität in Ihrem Unternehmen bestellt ist. Leiten Sie bei Bedarf rechtzeitig Verbesserungsmaßnahmen ein.

Der Blick von innen: Eine gute Portion Selbstkritik ist nötig

Geben Sie zu allererst sich und Ihren Führungskräften die Chance, Ihr Führungsverhalten selbst zu korrigieren, bevor es von außen kritisiert werden muss.

Wer ehrlich zu sich selbst ist, kann einige Führungsschwächen selbst herausfinden. Oft ist gerade diese Selbsterkenntnis schon der erste Schritt zur Besserung, frei nach dem Motto: „Problem erkannt “ Problem gebannt.“ Der Fragebogen unterstützt Sie bei einer ersten Selbsteinschätzung.

Ihre Mitarbeiter sind Ihre wichtigsten Kritiker

Eine Selbsteinschätzung muss nicht unbedingt den Tatsachen entsprechen, denn niemanden betrügt man so leicht wie sich selbst: Zum einen tendieren wir dazu, uns zu positiv einzuschätzen. Zum anderen muss ein Verhalten, das wir selbst als positiv empfinden, beim Gegenüber nicht auch unbedingt als positiv wahrgenommen werden.

Grundsätzlich ist das Führungsverhalten also nur so gut, wie Ihre Mitarbeiter es empfinden. Wenn Sie also etwas über die Qualität Ihres eigenen Führungsverhaltens oder über das Ihrer Führungskräfte erfahren wollen, fragen Sie am besten die, die tagtäglich mit diesem Verhalten konfrontiert sind: Ihre Mitarbeiter.

Fragebogen zur Selbsteinschätzung des Führungsverhaltens

Führungsverhalten – Selbsteinschätzung

(Bewertungsskala: 1 = „trifft voll und ganz zu“ bis 5 = „trifft überhaupt nicht zu“. Mit den Werten dazwischen können Sie abstufen.)

 

1

 

2

 

3

 

4

 

5

Ich fühle mich von meinen Mitarbeitern als Führungskraft anerkannt und respektiert.

 

 

 

 

 

Ich habe zu meinen Mitarbeitern ein gutes zwischenmenschliches Verhältnis.

 

 

 

 

 

Für Ihre Sorgen und Probleme habe ich ein offenes Ohr.

 

 

 

 

 

In fachlichen Dingen bin ich an der Meinung meiner Mitarbeiter interessiert.

 

 

 

 

 

Ich spreche mit meinen Mitarbeitern regelmäßig über das Ziel und die Fortschritte ihrer Arbeit.

 

 

 

 

 

Ich habe eine genaue Vorstellung davon, inwieweit jeder meiner Mitarbeiter für seine Aufgaben geeignet ist.

 

 

 

 

 

Ich lasse meinen Mitarbeitern bei der Durchführung ihrer Aufgaben möglichst freie Hand; Hauptsache, das Ergebnis stimmt.

 

 

 

 

 

Ich greife nicht unnötig in die Entscheidungsspielräume meiner Mitarbeiter ein.

 

 

 

 

 

Ich versorge meine Mitarbeiter mit allen Informationen, die sie für ihre Arbeit benötigen.

 

 

 

 

 

Es gelingt mir, meine Mitarbeiter für ihre Aufgaben zu begeistern.

 

 

 

 

 

Ich mache mir regelmäßig ein Bild über den Aufgabenfortschritt meiner Mitarbeiter.

 

 

 

 

 

Ich habe in der letzten Zeit mit jedem Mitarbeiter zumindest kurz über seine Arbeit gesprochen und dabei seine Leistung anerkannt oder – falls erforderlich – kritisiert.

 

 

 

 

 

Fehler – meine eigenen und die meiner Mitarbeiter – kann ich offen und ohne Scheu ansprechen.

 

 

 

 

 

Wenn ich Mitarbeiter kritisieren muss, bleibe ich sachlich und ruhig und verzichte auf persönliche Angriffe.

 

 

 

 

 

Ich versuche, meinen Mitarbeitern Führungsentscheidungen transparent und verständlich zu machen.

 

 

 

 

 

Ich kann den Ärger meiner Mitarbeiter über unpopuläre, aber notwendige Entscheidungen aushalten.

 

 

 

 

 

Ich spreche regelmäßig mit meinen Mitarbeitern über ihre berufliche Entwicklung.

 

 

 

 

 

Ich fördere meine Mitarbeiter durch gezielte Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen.

 

 

 

 

 

Meine Mitarbeiter akzeptieren mich als Vermittler bei internen Konflikten.

 

 

 

 

 

Dazu eignet sich z.B. eine Mitarbeiterbefragung, die Sie grundsätzlich anonymisiert durchführen sollten. Ihre Mitarbeiter könnten sich sonst aus Angst vor Konsequenzen scheuen, negative Aussagen über ihre Vorgesetzten zu machen, und eher dazu neigen, sein Führungsverhalten schönzureden anstatt es konstruktiv zu kritisieren.

Vor der Befragung sollten Sie Ihre Mitarbeiter ausführlich über deren Sinn und Zweck informieren.

Übrigens: Eine Mitarbeiterbefragung zum Thema Führungsverhalten ist auch eine gute Gelegenheit, Ihren Mitarbeitern zu zeigen, dass Ihnen an einer guten Beziehung zu Ihren Arbeitnehmern wirklich etwas liegt. Allein die Befragung kann Ihr Führungsklima positiv beeinflussen.

Beachten Sie: Da der Fragebogen die Beziehungen der Mitarbeiter zu den unmittelbaren und höheren Vorgesetzten und das Betriebsklima, also die betriebliche Ordnung betrifft, kann Ihr Betriebsrat nach § 80 Abs. 2 BetrVG Auskunft über die Auswertung der durchgeführten Umfrage verlangen. Insbesondere müssen Sie dem Betriebsrat auf sein Verlangen hin sämtliche angefertigten Auswertungslisten und -diagramme zur Verfügung stellen.

Nachstehend finden Sie ein Musterschreiben und einen Musterfragebogen. Ergänzen Sie beide um die Punkte, die Ihnen in Sachen Führungskultur noch wichtig sind.

Musterbrief „Ankündigung einer Mitarbeiterbefragung zum Thema Führungsverhalten“:

Liebe Mitarbeiterinnen, liebe Mitarbeiter,

 

was halten Sie eigentlich vom Führungsverhalten Ihrer Vorgesetzten? – Das möchten wir gerne von Ihnen in Erfahrung bringen. Denn wir wollen, dass unser Unternehmen noch besser wird und Sie sich noch wohler bei uns fühlen.

 

In Kürze werden Sie deshalb einen Fragebogen erhalten. Wir bitten Sie, ihn bis zum … ausgefüllt in die am Eingang bereitgestellte Briefbox einzuwerfen.

 

Über die Ergebnisse der Befragung und die daraus abgeleiteten Führungsvorsätze und -ziele werden wir Sie gleich im Anschluss an die Auswertung der Fragebögen informieren.

 

Für uns ist es sehr wichtig, dass Sie alle Fragen offen und ehrlich beantworten. Bitte nehmen Sie also keine falsche Rücksicht, und sagen Sie uns schonungslos die Wahrheit. Nur wenn wir wissen, was wir besser machen können und was Sie von uns erwarten, können wir Änderungen herbeiführen.

 

Ihre Angaben können Sie selbstverständlich anonym machen. Die Antworten in den Fragebögen lassen keine Rückschlüsse auf Ihre Person zu und werden gleich im Anschluss an die Auswertung, mit der wir einen externen Dienstleister beauftragt haben, vernichtet.

 

Wir bitten Sie eindringlich, die Chance zu nutzen, aktiv auf Ihr Arbeitsumfeld Einfluss zu nehmen! Wir hoffen deshalb auf eine rege Teilnahme und bedanken uns schon jetzt für Ihre Unterstützung.

 

Freundliche Grüße

 

Unternehmensleitung                                                                       Betriebsrat

Mitarbeiterbefragung zur Führungszufriedenheit

immer

manch-mal

selten

nie

Informiert Ihr Vorgesetzter Sie umfassend und rechtzeitig über die Dinge, die für Ihre Arbeit wichtig sind?

 

 

 

 

Wissen Sie, was Ihr Vorgesetzter von Ihnen erwartet?

 

 

 

 

Bespricht Ihr Vorgesetzter Ihre Aufgaben umfassend mit Ihnen?

 

 

 

 

Lässt Ihr Vorgesetzter Ihnen bei der Durchführung Ihrer Aufgaben einen ausreichend großen Handlungsspielraum?

 

 

 

 

Hilft Ihnen Ihr Vorgesetzter bei Schwierigkeitenß

 

 

 

 

Erkennt Ihr Vorgesetzter Ihre Leistung lobend an?

 

 

 

 

Kritisiert Sie Ihr Vorgesetzter sachlich und angemessen?

 

 

 

 

Kontrolliert Ihr Vorgesetzter Ihre Arbeit?

 

 

 

 

Empfinden Sie diese Kontrollen als angemessen?

 

 

 

 

Fördert das Verhalten Ihres Vorgesetzten Ihre Motivation und Einsatzbereitschaft?

 

 

 

 

Beachtet Ihr Vorgesetzter bei wichtigen Entscheidungen Ihre Meinung?

 

 

 

 

Spricht Ihr Vorgesetzter mit Ihnen über Ihre berufliche Entwicklung und Zukunftsperspektiven?

 

 

 

 

Unterstützt Ihr Vorgesetzter Ihre berufliche Entwicklung durch Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen?

 

 

 

 

Fühlen Sie sich von Ihrem Vorgesetzten gerecht beurteilt?

 

 

 

 

Setzt sich Ihr Vorgesetzter im Rahmen seiner Möglichkeiten für Sie ein, wenn Sie ein persönliches Anliegen haben?

 

 

 

 

Wie würden Sie das Verhältnis zu Ihrem Vorgesetzten insgesamt bezeichnen?

                        sehr gut

 

                        gut

 

                        mittelmäßig

 

                        schlecht

Ihre Abteilung?

Was Sie schon immer einmal loswerden wollten – Anregungen, Kritik, Lob:

 

 

Profitieren Sie von der Erfahrung anderer Führungskräfte

Gute Kritiker Ihres Führungsverhaltens sind meist auch andere Führungskräfte in Ihrem Unternehmen, die tagtäglich mit ähnlichen Problemen und Fragestellungen konfrontiert werden wie Sie.

Manchmal nützlich: der Blick von außen

Sicher ist Ihnen das auch schon passiert: Sie kommen in ein anderes Unternehmen oder auch nur in eine andere Abteilung und denken: „Was für ein tolles Arbeitsklima! So einen Chef hätte ich als Mitarbeiter auch gerne!“ Oder umgekehrt: „Hier würde ich es als Arbeitnehmer nicht lange aushalten.“

Außenstehende, die Sie selten in Ihrem Führungsalltag erleben, können zwar kaum beurteilen, was im Einzelnen an Ihrem Führungsverhalten gut oder schlecht ist. Denn dazu fehlt ihnen der nötige Einblick. Sie spüren aber oft, ob es in Sachen Führung bei Ihnen insgesamt stimmt oder nicht.

Deshalb sollten Sie durchaus Externe, die einen Einblick in Ihren Betrieb bzw. Ihre Abteilung haben (z.B. Kunden, Berater usw.), ausdrücklich um ein Feedback bitten.

Wenn Sie nachgeordnete Führungskräfte beurteilen

Bei der Beurteilung Ihrer Führungskräfte kann die Sichtweise anderer Personen Ihr eigenes Urteil nicht ersetzen. Denn Sie sind letztendlich derjenige, der die Führungsqualität Ihrer unteren Führungsebenen zu verantworten hat. Als Vorgesetzter einer Führungskraft müssen Sie also selbst Stellung beziehen und eine Bewertung abgeben.

Lassen Sie es bei dieser einmaligen Bewertung aber nicht bewenden, sondern vereinbaren Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter konkrete Ziele für die weitere Entwicklung seines Führungsverhaltens.

So verbessern Sie die Führungsqualität in Ihrem Unternehmen

Mit der Bewertung Ihrer Führungskultur haben Sie den ersten Schritt zur Verbesserung getan: Sie haben Ihre Stärken und Schwächen in der Personalführung aufgedeckt “ und die der anderen Führungskräfte.

Jetzt müssen Sie die Konsequenzen ziehen und sich systematisch an die Umsetzung dessen machen, was verbesserungswürdig ist.

Führen Sie sich die wichtigsten Führungsaufgaben vor Augen, und handeln Sie danach

Als Führungskraft müssen Sie laufend einen reibungslosen Arbeitsablauf sicherstellen. Sie müssen aber auch über das „Tagesgeschäft“ hinaus an die Zukunft Ihrer Abteilung bzw. Ihres Unternehmens denken. Insgesamt stellen sich Ihnen sieben Hauptaufgaben:

Die wichtigsten Führungsaufgaben auf einen Blick:

orientieren

Ziele festlegen und vermitteln

delegieren

Aufgaben verteilen

informieren

Mitarbeiter mit allen Informationen versehen, die sie benötigen, um gute Arbeit zu leisten

motivieren

alle Energien de Mitarbeiter mobilisieren

kontrollieren

die Erreichung der Ziele kontinuierlich überwachen und gegebenenfalls korrigierend eingreifen

qualifizieren

Mitarbeiterpotenzial entwickeln und Nachwuchs aufbauen

humanisieren

für ein gutes Arbeitsklima sorgen

Orientieren

Als Führungskraft sind Sie der Kapitän auf Ihrem Schiff. Sie geben den Kurs vor. Entweder Sie legen als Chef auf Unternehmensebene die Unternehmensziele fest, die Sie mit Ihren Mitarbeitern erreichen wollen, oder Sie geben auf Abteilungsebene vorgegebene Ziele an Ihre Mitarbeiter weiter.

Wo auch immer Sie in der Unternehmenshierarchie stehen: Versuchen Sie, Ihre Mitarbeiter auf diese Ziele einzuschwören, diese also keineswegs nur zu „diktieren“.

Setzen Sie dazu Ihre ganze Begeisterungsfähigkeit und Überzeugungskraft ein.

So erleichtern Sie die Identifikation Ihrer Mitarbeiter mit Ihrem Unternehmen und mit ihren Aufgaben; Sie erhöhen ihre Motivation und schaffen Handlungssicherheit.

Führen Sie auch regelmäßig Mitarbeitereinzelgespräche durch. Sprechen Sie mit Ihren Arbeitnehmern dabei über die gegenseitigen Erwartungen und die berufliche Entwicklung. Erfragen Sie aber auch ihre Meinung: Was erwarten sie sich von Ihnen und ihrer Arbeit?

Delegieren

Ziele müssen in Aufgaben zerlegt werden, und diese Aufgaben müssen Sie dann bestmöglich auf Ihre Mitarbeiter verteilen.

Als gute Führungskraft tragen Sie dafür Sorge, dass Ihre Mitarbeiter jeweils die Aufgaben bekommen, für die sie am besten geeignet sind.

Hierbei müssen Sie neben der Qualifikation und den freien Kapazitäten auch die Interessen Ihrer Mitarbeiter berücksichtigen. Denn auf Dauer werden Sie Ihre Mitarbeiter nur mit Engagement bei der Sache (und in Ihrem Unternehmen!) halten, wenn ihre Aufgaben sie befriedigen.

Delegieren Sie dabei Aufgaben, die Sie nicht unbedingt selbst machen müssen, an Ihre Mitarbeiter. Damit

  • entlasten Sie sich selbst und gewinnen Zeit,
  • motivieren Sie Ihre Mitarbeiter durch neue Herausforderungen,
  • entwickeln Sie deren Kenntnisse und Fähigkeiten und
  • zeigen Sie Ihr Vertrauen.

Und so gehen Sie vor:

  • Versorgen Sie Ihren Mitarbeiter mit allen Informationen, die er zur Bewältigung der Aufgabe braucht.
  • Geben Sie klare Anweisungen, bis wann die Aufgabe erledigt sein soll.
  • Delegieren Sie auch die Verantwortung für die Erfüllung der Aufgabe, und greifen Sie nicht unnötig in die Durchführung der Aufgabe ein.
  • Wenn Sie Bedenken haben, ob Ihr Mitarbeiter die Aufgabe, bewältigen kann, sorgen Sie für eine gründliche Einweisung, lassen Sie sich einen Zwischenbericht geben, und bieten Sie Ihre Unterstützung an.
  • Zeigen Sie nach erfolgreicher Beendigung der Aufgabe Ihre Anerkennung.

Informieren

Kommunikation ist und bleibt das A und O jeder Beziehung, sei es nun im privaten oder beruflichen Bereich. Solange Menschen miteinander reden, lassen sich für fast alle Schwierigkeiten und Probleme Lösungen finden.

Machen Sie Mitarbeiterbesprechungen deshalb zu einem festen Ritual. Informieren Sie dort über interne und externe Unternehmensvorgänge. Erläutern Sie Strategien und Veränderungen und tauschen Sie Erfahrungen aus.

Durch solche regelmäßigen Besprechungen leisten Sie einen entscheidenden Beitrag zur Motivation Ihrer Mitarbeiter, denn Sie geben ihnen Gelegenheit, ihr Arbeitsumfeld aktiv mitzugestalten und eigene Ideen und Vorschläge einzubringen.

Nutzen Sie auch zwischendurch immer wieder einmal die Gelegenheit zu einem kleinen Gespräch. Oft erhalten Sie dort nähere Informationen, wo Ihre Mitarbeiter „der Schuh drückt“.

Und wenn es um Arbeitsanweisungen geht:

Geben Sie hier stets klare und unmissverständliche Informationen, und vermeiden Sie vage Äußerungen. Sagen Sie genau, was Sie meinen.

Passen Sie Ihre Wortwahl auch dem Sprachniveau Ihres Mitarbeiters an und bombardieren Sie ihn nicht mit Fremdwörtern und Fachbegriffen, die er nicht versteht.

Fassen Sie bei umfangreichen Informationen die wesentlichen Punkte zum Schluss noch einmal zusammen, und vergewissern Sie sich, dass auch alles richtig angekommen ist.

Und noch etwas: Ihre Mitarbeiter brauchen “ um gute Arbeit zu leisten “ nicht nur Informationen, sondern auch die geeigneten Arbeitsmittel. Auch hierfür sind Sie als Führungskraft verantwortlich.

Motivieren

Als Führungskraft müssen Sie Ihre Mitarbeiter immer wieder motivieren, damit diese möglichst viel ihrer Energie auf ihre Aufgaben konzentrieren und mit Engagement und Freude bei der Sache sind.

Das motiviert Ihre Mitarbeiter

  • interessante, abwechslungsreiche und herausfordernde (wichtig: nicht überfordernde!) Aufgaben
  • eigene Meinungen und Vorstellungen einbringen zu können
  • Anerkennung zu erhalten
  • Verantwortung zu übernehmen
  • das Wissen um die Bedeutung der eigenen Arbeit für den Unternehmenserfolg
  • Entwicklungs- und Aufstiegschancen
  • nette Kollegen und Vorgesetzte
  • sich als Mensch ernst genommen zu fühlen
  • eine gute Bezahlung

Kontrollieren

Natürlich ist es mit dem Zielesetzen nicht getan. Als Führungskraft müssen Sie auch kontrollieren, ob Ihre Mitarbeiter diese Ziele tatsächlich erreichen. Gegebenenfalls müssen Sie korrigierend eingreifen.

Durch Lob und Anerkennung können Sie gute Leistung verstärken und Ihre Mitarbeiter motivieren.

Schlechte Leistungen gilt es deutlich, aber konstruktiv und sachlich zu kritisieren, ohne Ihre Mitarbeiter zu entmutigen oder gar bloßzustellen. Je normaler Sie mit Fehlern “ eigenen und denen Ihrer Mitarbeiter “ umgehen, desto wirkungsvoller ist Ihre Kritik.

Qualifizieren

Führungsarbeit ist immer auch zukunftsorientiert: Ihr Unternehmen entwickelt sich weiter, und die Anforderungen an Ihre Mitarbeiter ändern sich.

Auch Ihre Mitarbeiter wollen beruflich nicht auf der Stelle treten, suchen neue Herausforderungen, wollen weiterkommen.

Zu Ihren wichtigsten Führungsaufgaben gehört es deshalb, Ihre Mitarbeiter entsprechend ihren persönlichen Fähigkeiten und Interessen und unter Berücksichtigung Ihrer betrieblichen Erfordernisse zu entwickeln und zu fördern. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte, denn eine gute Führungskraft muss gezielt aufgebaut werden. Deshalb gilt:

  • Überprüfen Sie in regelmäßigen Abständen Ihre eigenen bzw. die Fortschritte Ihrer Führungskräfte.
  • Arbeiten Sie die Punkte heraus, die Sie bzw. Ihre Führungskraft vorrangig verbessern sollten.
  • Gehen Sie Schwächen und Führungsfehler gezielt an.
  • Lassen Sie sich von Fehlschlägen nicht entmutigen. Auch Sie sind nur ein Mensch.

Humanisieren

Ihr Mitarbeiter soll sich auch als Mensch in Ihrem Unternehmen wohl fühlen. Dazu gehört eine gute Gemeinschaft.

Hier ist es Ihre Aufgabe als Führungskraft, sich anbahnende ernsthafte Konflikte zwischen Ihren Mitarbeitern frühzeitig zu erkennen und mehr oder weniger stark schlichtend einzugreifen.

Am besten bieten Sie sich zunächst als Vermittler für eine klärende Aussprache an.

Eskaliert ein Konflikt, müssen Sie unter Umständen aber auch einmal hart durchgreifen. Denn Versäumnisse können für Sie auch rechtliche Folgen haben: Wer etwa als Arbeitgeber seine Mitarbeiter nicht vor Mobbing schützt, muss mit Schadensersatzforderungen rechnen.

Legen Sie verbindliche Führungsrichtlinien fest

Um eine einheitliche Linie in Ihre Personalführung zu bringen, sollten Sie verbindliche Führungsrichtlinien für alle Führungskräfte Ihres Unternehmens festlegen.

Damit haben Sie und die anderen Führungskräfte nicht nur einen „roten Faden“, sondern auch ein Gerüst, mit dem Sie künftig Ihre Führungskräfte beurteilen können.

So können Sie Führungsfehler besser aufdecken und deren Vermeidung besser anmahnen.

Und so gehen Sie vor:

1. Legen Sie Ihre Führungsgrundsätze gemeinsam mit allen Führungskräften fest. So erreichen Sie die beste Akzeptanz.

2. Beziehen Sie auch die geführten Mitarbeiter mit ein. Berücksichtigen Sie z.B. die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung, und beteiligen Sie “ soweit vorhanden “ den Betriebsrat.

3. Formulieren Sie so konkret wie möglich. Wenn Sie z.B. Ihre Führungskräfte dazu verpflichten wollen, regelmäßige Zielvereinbarungsgespräche zu führen, legen Sie auch die Zeiträume und die Anzahl dieser Pflichtgespräche fest.

4. Halten Sie die Richtlinien schriftlich fest, und lassen Sie alle Führungskräfte unterschreiben. So fühlen sich Ihre Führungskräfte den Führungsrichtlinien stärker verpflichtet. Zudem haben Sie später eine bessere Handhabe gegenüber Führungskräften, die die Grundsätze verletzen.

Übrigens: Auch neue Führungskräfte sollten die Führungsrichtlinien schriftlich anerkennen.

5. Machen Sie die Richtlinien in Ihrem Unternehmen bekannt hängen Sie sie etwa in der Firma aus. So sehen Ihre Mitarbeiter, dass Sie sich für ein gutes Führungsklima stark machen. Und für Ihre Führungskräfte steigt der Druck, sich auch wirklich an die vereinbarten Richtlinien zu halten.

Erarbeiten Sie sich ein solides Fachwissen

Halten Sie sich fachlich immer auf dem Laufenden. Nur so bleiben Sie Ihren Mitarbeitern ein kompetenter Ansprechpartner.

Brauchen Sie ein spezielles Expertenwissen, scheuen Sie sich aber auch nicht, sich Rat bei Ihren Fachkräften zu holen.

Werden Sie ein aktiver Zuhörer

Im turbulenten Führungsalltag hört man oft nur mit halbem Ohr zu “ leider.

Denn nur wenn Sie Ihren Mitarbeitern aufmerksam zuhören und ganz bei der Sache sind, signalisieren Sie echtes Interesse und vermeiden Missverständnisse. Oft reicht schon ein leichtes Kopfnicken, ein kurzes „mhm“, „ja“ oder „ach so“, um Ihre Aufmerksamkeit zu demonstrieren.

Aktives Zuhören ist aber noch mehr: Ermutigen Sie Ihren Mitarbeiter zum Reden, indem Sie Ihnen während des Gesprächs ein Feedback geben.

Haken Sie nach. Fassen Sie die Aussagen Ihres Mitarbeiters nochmals zusammen, und vergewissern Sie sich, dass Sie ihn auch richtig verstanden haben.

Auf keinen Fall sollten Sie jedoch Ihrem Mitarbeiter ins Wort fallen oder Redepausen nutzen, um zu eigenen Vorträgen anzusetzen.

Damit frustrieren Sie Ihren Gesprächspartner, signalisieren, dass Sie in Wirklichkeit eigentlich gar nicht an seiner Meinung interessiert sind und würgen jedes gute Gespräch bereits in den Anfängen ab.

Setzen Sie Ihre Emotionen wohldosiert ein

Als Führungskraft dürfen und sollen Sie Emotionen zeigen, denn solche machen Sie und die Arbeit in Ihrem Unternehmen menschlicher.

Allerdings sollten Sie Ihre Gefühlsregungen kontrolliert einsetzen und nicht übertreiben.

Unangebracht sind impulsive Unmutsäußerungen und anmaßende Komplimente; vermeiden Sie also

  • Wutausbrüche,
  • lautstarkes Gebrüll,
  • sexistische Äußerungen,
  • theaterreife Dramatisierungen und
  • unüberlegte Drohungen, die Sie dann doch nicht wahr machen.

Atmen Sie in kritischen Situationen lieber erst einmal tief durch. Warten Sie mit einer Aussprache, bis Sie sich beruhigt haben und wieder sicher sind, sachgerecht zu handeln. Senden Sie dann auch „Ich-Botschaften“.

Stehen Sie zu Ihren Entscheidungen

Als Führungskraft sollen Sie Ihre Mitarbeiter möglichst an Entscheidungen beteiligen und ihre Interessen berücksichtigen.

Leider ist das nicht immer möglich. Manchmal müssen Sie im Interesse Ihres Unternehmens auch unpopuläre Entscheidungen treffen und umsetzen.

Als starke Führungspersönlichkeit “ und das erwarten Ihre Mitarbeiter von Ihnen “ müssen Sie hierbei den Ärger Ihrer Mitarbeiter aushalten.

Das gelingt Ihnen relativ gut, wenn Sie Folgendes beachten:

  • Begründen Sie Ihre Entscheidung.
  • Zeigen Sie Bedauern und Verständnis darüber, dass Ihren Mitarbeitern diese Entscheidung nicht gefällt.
  • Entschuldigen Sie sich jedoch nicht.
  • Gehen Sie möglichst selbstverständlich zur Tagesordnung über.

Auf keinen Fall sollten Sie nach außen den scheinbaren Triumph auskosten, dass Sie am längeren Hebel sitzen. Denn damit machen Sie sich gegenüber Ihren Mitarbeitern letztlich nur zum Verlierer.

Treten Sie stets korrekt auf

Als Führungskraft haben Sie Vorbildfunktion. Ihre Mitarbeiter und Kunden erwarten von Ihnen zu Recht, dass Sie sich korrekt verhalten und sicher auftreten.

Achten Sie deshalb auf Ihr äußeres Erscheinungsbild und Ihre Ausdrucksweise. Kleiden Sie sich so, wie man es in Ihrer Branche und Ihrer Position von Ihnen erwartet, und halten Sie auch in Stresssituationen Ihre Zunge im Zaun.

Wählen Sie neue Führungskräfte sorgfältig aus

Achten Sie bereits bei Ihrer Einstellungsentscheidung darauf, dass der Führungsstil des „Neuen“ in Ihr Unternehmen passt.

Denn: Die Führungsqualitäten eines Bewerbers sollten für Sie mindestens ebenso wichtig sein wie reine Fachkompetenz.

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Weblinks

In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:

Lohn- und Gehaltsabrechnung

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Wenn Sie mit einem Arbeitnehmer einen Arbeitsvertrag abschließen, schuldet er Ihnen seine Arbeitsleistung. Im Gegenzug sind Sie zur Zahlung der entsprechenden Vergütung verpflichtet.

Doch mit der bloßen Auszahlung von Lohn oder Gehalt ist es dabei nicht getan!

Bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung müssen Sie eine Reihe von Formalitäten beachten und sowohl Steuern als auch Sozialversicherungsbeiträge selbstständig abführen.

Darüber hinaus müssen Sie eine Reihe von Meldungen an die zuständigen Stellen abgeben.

Lesen Sie in diesem Beitrag,

  • wann Sie zu einer Lohn- und Gehaltsabrechnung verpflichtet sind,
  • welche Unterlagen Sie benötigen,
  • welche Aufzeichnungen und Meldungen erforderlich sind und
  • wie Sie Steuern und Sozialabgaben richtig berechnen und abführen.

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Lohnpfändung

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Stellen Sie sich folgende Situation vor: Einer Ihrer Mitarbeiter lebt über seine wirtschaftlichen Verhältnisse, macht deshalb Schulden und kann diese nun nicht begleichen. Seine Gläubiger sehen deshalb keine andere Möglichkeit, als gerichtlich gegen ihn vorzugehen. Davon erfahren Sie erst, als Ihnen ein Schreiben des Gerichts zugeht, mit dem die Vergütung des betreffenden Arbeitnehmers gepfändet wird.

Wir zeigen Ihnen, wie Sie in dieser Situation richtig reagieren. Lesen Sie deshalb in diesem Beitrag,

  • wann eine wirksame Pfändung vorliegt,
  • was Sie als Arbeitgeber in einer solchen Situation veranlassen müssen oder können,
  • was Sie nicht tun dürfen und
  • welche rechtlichen Mittel Ihnen gegenüber Ihrem Mitarbeiter zur Verfügung stehen.

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Leistungsorientierte Vergütung

Vielleicht haben Sie sich schon einmal darüber geärgert, dass Sie einen neuen Mitarbeiter eingestellt haben, dieser aber im Anschluss nicht motiviert war, die gewünschte Leistung zu erbringen. Wie lässt sich dies vermeiden?

Neben Motivations- oder Personalentwicklungsmaßnahmen bietet sich die (zumindest zum Teil) leistungsorientierte Vergütung als ein Instrument zur Korrektur an. Bei richtiger Anwendung steigern Sie damit die Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter deutlich.

Lesen Sie daher in diesem Beitrag,

  • welche leistungsorientierten Vergütungsformen es gibt,
  • wie Sie diese (auch nachträglich) vereinbaren,
  • was Sie gegenüber dem Betriebsrat beachten müssen und
  • wie Sie die leistungsorientierte Vergütung bei Krankheit und Urlaub berücksichtigen.

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Inhalt:
  • Welche Vergütungsformen es gibt
  • Akkordlohn
  • Für wen sich Akkordlohn anbietet
  • Wie Sie Schritt für Schritt ein Akkordlohnsystem entwickeln
  • Wie Sie Akkordlohn vereinbaren
  • Prämienvergütung
  • Wie Sie ein Prämienvergütungssystem entwickeln
  • Wie Sie eine Prämienregelung vereinbaren
  • Provision
  • Welche Arten von Provisionen es gibt
  • Wie Sie eine Provision vereinbaren
  • Leistungsentgelt auf Grund einer Zielvereinbarung
  • Wie Sie ein solches Modell umsetzen
  • Leistungsorientierte Vergütung bei Krankheit und Urlaub
  • Weblinks

Welche Vergütungsformen es gibt

Grundsätzlich können Sie zwischen einer reinen Zeitvergütung, einer reinen Leistungsvergütung und einer Kombination aus beidem wählen.

Die Zeitvergütung (Stunden-, Wochen-, Monats- oder Schichtlohn) müssen Sie allein deshalb zahlen, weil Ihr Mitarbeiter eine bestimmte Zeit gearbeitet hat. Ob er wirklich seine volle Leistung erbracht oder seine Stunden mehr oder weniger „abgesessen“ hat, ist für den Vergütungsanspruch Ihres Mitarbeiters gleichgültig.

Anders ist es bei der rein leistungsorientierten Vergütung (Akkordlohn, Prämien, Provisionen und Leistungszulagen auf Grund einer Zielvereinbarung).

Eine leistungsorientierte Zahlung ist sinnvoll, wenn Sie gute Leistungen belohnen wollen. Allerdings setzt die „richtige“ Bezahlung voraus, dass sich einfach bestimmen lässt, welche Leistung Ihr Mitarbeiter erbracht hat.

Einfach messbar ist, welche Menge an Produkten ein Mitarbeiter in einer bestimmten Zeit produziert oder verarbeitet (Stückakkord).

Der Akkordlohn (siehe unten) ist heute die klassische rein leistungsorientierte Vergütungsform für Arbeiter. Da heute viele Tarifverträge aber einen garantierten Grundlohn vorsehen, hat der Akkordlohn letztlich nur den Charakter einer leistungsorientierten Zulage.

Bei einer Prämienvergütung hingegen erhält der Mitarbeiter bei Erreichen bestimmter Leistungsziele eine Prämie. Die gibt es sowohl im gewerblichen wie auch im Angestelltenbereich.

Die Leistung von Mitarbeitern, die nichts „Greifbares“ produzieren, sondern Dienstleistungen erbringen (etwa Sachbearbeiter), können Sie nicht so einfach objektiv messen. Hier ist eine Zeitvergütung mit leistungsabhängiger Zulage besser geeignet.

Im Folgenden erläutern wir Ihnen die wichtigsten Vergütungsformen im Detail.

Akkordlohn

Für wen sich Akkordlohn anbietet

Eine Vergütung in Akkordform setzt voraus, dass Ihr Mitarbeiter ständig die gleichen Arbeitsabläufe wiederholt und Einfluss auf das Arbeitsergebnis hat, indem er schneller oder langsamer arbeitet.

So ist ein Akkordlohn für Mitarbeiter denkbar, die Gegenstände produzieren (z.B. Werkzeuge herstellen) oder am Fließband arbeiten, aber auch für manche Handwerker, z.B. Fliesenleger oder Maurer.

Achtung: Bei Akkordarbeit besteht immer die Gefahr, dass sich Ihr Mitarbeiter “ um eine höhere Bezahlung zu erreichen “ überanstrengt. Deshalb dürfen Jugendliche nicht mit Akkordarbeit beschäftigt werden. Das Gleiche gilt für werdende und stillende Mütter; hier kann die zuständige Aufsichtsbehörde allerdings Ausnahmen zulassen.

Außerdem verbietet § 3 des Gesetzes über Fahrpersonal von Kraftfahrzeugen und Straßenbahnen, dass Kfz- oder Bahnfahrer nach der zurückgelegten Strecke oder der Menge der beförderten Güter bezahlt werden. Hintergrund ist, dass sonst der Straßenverkehr gefährdet würde.

Bei Akkordarbeit besteht darüber die Gefahr, dass sich Ihre Mitarbeiter weniger an der Qualität orientieren.

Wie Sie Schritt für Schritt ein Akkordlohnsystem entwickeln

Jeder Akkordlohn setzt sich aus einer Bezugsgröße und einem Engeltberechnungsfaktor zusammen. Beide Werte müssen von Ihnen festgelegt und berechnet werden.

1. Schritt: Bezugsgröße wählen

Zunächst müssen Sie die Bezugsgröße fixieren. Diese ist der Maßstab, mit dem Sie feststellen, welche Leistung der Mitarbeiter erbracht hat. Je nach Akkordlohnart gibt es verschiedene Bezugsgrößen:

  • Beim Stückakkord, der häufigsten Akkordform, ist die Bezugsgröße die Menge, die Ihr Mitarbeiter produziert oder verarbeitet hat.
  • Der Gewichtsakkord stellt auf das Produktgewicht ab, z.B. das Gewicht von Kisten, die ein Mitarbeiter zu entladen hat.
  • Beim Flächenakkord ist die Fläche maßgeblich (z.B. Fliesenleger).

2. Schritt: Einzel- oder Gruppenakkord?

Hier müssen Sie festlegen, an welchem Maßstab Sie die erbrachte Leistung messen wollen: Entweder Sie messen das Ergebnis, das ein einzelner Mitarbeiter erzielt (Einzelakkord), oder Sie stellen auf das Ergebnis einer Arbeitsgruppe ab (Gruppenakkord).

Mit dem Einzelakkord erzielen Sie einen besonders großen Leistungsanreiz, weil sich jede Leistung des Mitarbeiters voll auf seinen erzielten Lohn auswirkt.

Der Gruppenakkord ist geeignet, wenn mehrere Mitarbeiter zusammenarbeiten müssen, um ein Ergebnis zu erzielen, beispielsweise, um eine Autotür zu fertigen.

Das Ergebnis einer ganzen Arbeitsgruppe können Sie mit weniger Aufwand ermitteln als beim Einzelakkord. Andererseits hat der einzelne Mitarbeiter nur mittelbaren Einfluss auf seinen Lohn, und der soziale Druck kann zu unerwünschten Spannungen führen.

3. Schritt: Entgeltberechnungsfaktor festlegen

In einem weiteren Schritt legen Sie den Entgeltberechnungsfaktor (auch Geldfaktor genannt) fest.

Hierbei müssen Sie danach unterscheiden, ob es sich bei Ihnen um einen Geld- oder einen Zeitakkord handelt:

  • Beim Geldakkord wird die Leistung mit dem Geldfaktor multipliziert, um den Lohn zu ermitteln:

Akkordlohn = Leistung x Geldfaktor

Als Leistung setzen Sie die von Ihrem Mitarbeiter bzw. Ihrer Arbeitsgruppe in einer Stunde erbrachte Arbeit an, also wie viele Bezugsgrößeneinheiten (z.B. 100 produzierte Stücke, acht Quadratmeter verlegte Fliesen oder 1.000 kg verladenes Gesamtgewicht) ein Mitarbeiter bzw. die Gruppe in einer Stunde schafft.

Achtung: Bei der Festlegung der Leistung müssen Sie verschiedene Zeiten berücksichtigen:

  • Zeitbedarf für die Ausführung der Arbeit (Sollzeit),
  • Zeitbedarf für zusätzlich anfallende betriebsbedingte Arbeiten, z.B. Beseitigung von Störungen oder Gespräche mit Vorgesetzten (sachliche Verteilzeit),
  • Zeitbedarf für persönliche Bedürfnisse, z.B. den Gang zur Toilette (persönliche Verteilzeit, wird manchmal in Tarifverträgen festgelegt),
  • Erholungszeit (oft in Tarifverträgen festgelegt).

Der Geldfaktor ist derjenige Geldbetrag, den Sie pro geleisteter Bezugsgröße zahlen, also beispielsweise 1€ pro produziertem Stück (Stückpreis), 13 € pro bearbeitetem Quadratmeter (Quadratmeterpreis), 0,05 € pro verladenem Kilogramm Gewicht.

Den konkreten Betrag, den Sie als Geldfaktor festlegen, ermitteln Sie, indem Sie den Stundenlohn, den Sie für eine Normalleistung zahlen möchten, durch diese Normalleistung dividieren:

Geldfaktor = Stundenlohn / Normalleistung

  • Beim Zeitakkord schreiben Sie Ihrem Mitarbeiter kein Geld, sondern Zeit gut. Die Berechnungsformel lautet:

Akkordlohn = Leistung x Vorgabezeit x Geldfaktor

Die Vorgabezeit ist diejenige Zeit, die ein durchschnittlicher Mitarbeiter bzw. die Gruppe braucht, um eine Bezugsgrößeneinheit zu leisten, also ein Stück zu produzieren oder einen Quadratmeter zu bearbeiten.

Auch hier müssen Sie “ wie beim Geldakkord “ Soll-, Verteil- und Erholungszeiten berücksichtigen.

Übrigens: Die Vorgabezeit ist in manchen Tarifverträgen bestimmt. Ist das nicht der Fall, müssen Sie das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats beachten . Dann legen Sie die Vorgabezeit am besten in einer Betriebsvereinbarung fest.

Haben Sie keinen Betriebsrat, können Sie die Vorgabezeit

  • mit dem Mitarbeiter aushandeln,
  • auf Grund Ihrer Erfahrung schätzen oder
  • nach arbeitswissenschaftlichen Methoden ermitteln (z.B. vom Verband für Arbeitsstudien “ REFA e.V., nach dem Bédaux-System, dem Methods-Time-Measurement-System (MTM-System) oder der Work-Faktor-Berechnung).

Häufig bestimmen Tarifverträge, dass die Vorgabezeit nach arbeitswissenschaftlichen Methoden zu ermitteln ist und die konkrete Methode durch Betriebsvereinbarung festzulegen ist.

Der Geldfaktor entspricht hier dem auf die Minute umgerechneten Stundenlohn.

Der Vergleich mit den Ergebnissen beim Geldakkord zeigt, dass es sich beim Zeitakkord nur um eine andere Berechnungsart handelt.

Wie Sie Akkordlohn vereinbaren

Ein Akkordlohnsystem müssen Sie von Anfang an für geeignete Tätigkeiten einführen.

Haben Sie bereits eine Zeitvergütung vereinbart, können Sie die Vergütungsform nicht ohne die Zustimmung des Mitarbeiters (und des Betriebsrats!) ändern.

Auch für neue Mitarbeiter können Sie keinen Akkordlohn vereinbaren, wenn die bisherigen Mitarbeiter, die die gleiche Tätigkeit ausüben, eine Zeitvergütung erhalten; denn dies widerspräche dem Gleichbehandlungsgrundsatz.

Bevor Sie Akkordlohn einführen, müssen Sie zudem prüfen, welche Vorgaben ein für Sie geltender Tarifvertrag enthält. Nur das, was nicht tarifvertraglich festgelegt ist, dürfen Sie mit dem Mitarbeiter bzw. dem Betriebsrat vereinbaren.

Haben Sie einen Betriebsrat, muss dieser zustimmen, bevor Sie ein Akkordlohnsystem einführen. Außerdem muss der Betriebsrat sämtlichen Faktoren des Akkordlohnsystems (vor allem Bezugsgröße, Einzel- oder Gruppenakkord, Geld- oder Zeitakkord, Geldfaktor, Vorgabezeit und Methode zu deren Ermittlung) zustimmen. Deshalb ist es am einfachsten, das Akkordlohnsystem in einer Betriebsvereinbarung festzulegen.

Wenn Sie nur einzelne Mitarbeiter nach Akkordlohn entlohnen, können Sie die zu Grunde liegenden Faktoren auch im jeweiligen Arbeitsvertrag festhalten.

Stellen Sie den Mitarbeiter für eine Tätigkeit ein, bei der sich die Vorgabezeit ändern kann, beispielsweise wegen einer geänderten Produktionsmethode, sollten Sie einen entsprechenden Vorbehalt vereinbaren.

Prämienvergütung

Mit einer Prämie honorieren Sie die individuelle Leistung eines Mitarbeiters, die besser als die „Normalleistung“ ist. Insoweit ist die Prämienvergütung mit dem Akkordlohn vergleichbar. Deshalb gelten auch die gleichen gesetzlichen Verbote für Jugendliche, werdende Mütter und Fahrpersonal.

Anders als beim Akkordlohn, der ausschließlich an Zeitvorgaben anknüpft (nur der, der „schneller als normal“ arbeitet, erhält mehr Geld), können Sie für eine Prämie jede beliebige Bezugsgröße festlegen. So können Sie eine Prämie für eine besonders gute Qualität gewähren. Denkbar ist auch eine Prämie für einen besonders niedrigen Prozentsatz von Ausschussware, für einen bestimmten Maschinennutzungsgrad oder die Einhaltung von Terminen. Eine Prämie kann auch auf mehreren Bezugsgrößen aufbauen.

Wie Sie ein Prämienvergütungssystem entwickeln

1. Schritt: Normalleistung definieren

Haben Sie sich für eine Bezugsgröße und damit die Prämienart entschieden, legen Sie fest, welche Leistung als Normalleistung gilt.

Achtung: Haben Sie einen Betriebsrat, so empfiehlt es sich, die Normalleistung in einer Betriebsvereinbarung auszuhandeln, um so dem Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats zu genügen. Nur, wenn Sie keinen Betriebsrat haben, können Sie die Normalleistung auf Grund Ihrer Erfahrung schätzen.

2. Schritt: Leistungsstufen festlegen

Die Leistungsstufen entsprechen dem Prozentsatz, um den eine Leistung von der Normalleistung abweicht.

Die Normalleistung entspricht einer Leistungsstufe von 100 Prozent. Davon ausgehend ermitteln Sie die Leistungsstufe durch eine einfache Dreisatzberechnung:

Stückzahl

Leistungsstufe

Berechnung

48

  96 %

100 / 50 x 48

49

  98 %

100 / 50 x 49

50

100 %

 

51

102 %

100 / 50 x 51

52

104 %

100 / 50 x 5

3. Schritt: Prämienlohnkurve erstellen

Eine Prämienlohnkurve erstellen Sie, indem Sie jeder Leistungsstufe einen Prämienfaktor zuordnen. Die Prämienlohnkurve kann entweder linear, progressiv oder degressiv ansteigen.

Wenn Sie keinen Betriebsrat “ der bei der Prämienlohnkurve mitzubestimmen hat “ haben, sind Ihre Gestaltungsmöglichkeiten sehr groß.

Zusätzlich können Sie Prämienunter- und Prämienobergrenzen festlegen.

Mit einer Prämienuntergrenze garantieren Sie eine Mindestvergütung. Durch eine Prämienobergrenze verhindern Sie, dass der Mitarbeiter sich überanstrengt und seine Gesundheit gefährdet.

Hier einige Gestaltungsmöglichkeiten zum obigen Beispiel:

Stückzahl

Leistungsstufe

Prämienfaktor

     
     

linear

progressiv

degressiv

48

96 %

96 %

87,5 %

95,9 %

     

49

98 %

98 %

92,5 %

98 %

     

50

100 %

100 %

100 %

100 %

     

51

102 %

102 %

110 %

101,9 %

     

52

104 %

104 %

122,5 %

103,7 %

     

4. Schritt: Standardprämie festsetzen

Nun bestimmen Sie, welchen Betrag Sie für eine Normalleistung von 100 Prozent zahlen (= Standardprämie).

Wie Sie eine Prämienregelung vereinbaren

Sie müssen sämtliche Faktoren des Prämienvergütungssystems, das Sie gestaltet haben, vertraglich vereinbaren. Das gilt insbesondere für die Bezugsgröße, die Normalleistung, die Leistungsstufen, die Prämienlohnkurve, den Betrag der Standardprämie und eventuelle Prämienunter- und Obergrenzen.

Haben Sie einen Betriebsrat, empfiehlt es sich, das Prämiensystem genauso wie ein Akkordlohnsystem in einer Betriebsvereinbarung zu regeln.

Andernfalls machen Sie das Prämienvergütungssystem selbst zum Bestandteil jedes Arbeitsvertrags “ ebenso wie bei einem Akkordlohnsystem.

Achtung: Sie können eine Zeitvergütung nicht nachträglich einseitig in einen Prämienlohn umwandeln, denn jeder Mitarbeiter hat Anspruch auf die vereinbarte Vergütung.

Nachträglich können Sie nur zusätzlich zur vereinbarten Zeitvergütung eine Prämie gewähren, um den Mitarbeiter zu besonderer Leistung zu motivieren.

Darüber, ob Sie freiwillig eine zusätzliche Vergütung einführen, können Sie ohne Mitbestimmung des Betriebsrats entscheiden, ebenso darüber, zu welchem Zweck und an welchen “ nach allgemeinen Merkmalen festgelegten “ Mitarbeiterkreis sie in welchem finanziellen Rahmen geleistet werden soll. Der Betriebsrat muss aber der konkreten Ausgestaltung und Verteilung der Prämie, insbesondere der Prämienlohnkurve, zustimmen.

Gibt es in Ihrem Betrieb keinen Betriebsrat, müssen Sie bei der Ausgestaltung der Prämie nur den Gleichbehandlungsgrundsatz beachten.

Provision

Mit einer Provision beteiligen Sie den Mitarbeiter prozentual an dem Gewinn oder Umsatz, der auf seine Leistung zurückzuführen ist.

Welche Arten von Provisionen es gibt

Mitarbeitern, die Geschäfte vermitteln (z.B. Makler) oder Geschäfte abschließen (z.B. Versicherungsagenten, Handelsvertreter), können Sie so genannte Abschluss- und Vermittlungsprovisionen zahlen.

Denkbar ist schließlich eine Inkassoprovision, mit der Sie einen Mitarbeiter, der Außenstände einzieht, prozentual an den eingezogenen Forderungen beteiligen.

Die Umsatzprovision ist eine Beteiligung des Mitarbeiters, insbesondere von Verkaufspersonal und Führungskräften, an dem von ihm erzielten Umsatz.

Wie Sie eine Provision vereinbaren

Wichtig ist vor allem, dass Sie die Höhe der Provision festlegen. Diese hängt davon ab, ob Sie den Mitarbeiter ausschließlich über Provisionen vergüten oder diese zusätzlich zu einem monatlichen Fixgehalt zahlen.

Reine Provisionszahlungen bieten sich vor allem für Mitarbeiter an, die selbstständig für Sie tätig sind (= freie Mitarbeiter).

Bei Arbeitnehmern ist eine ausschließlich erfolgsabhängige Vergütung unzulässig. Es ist aber verbreitet, ein monatliches Grundgehalt zu zahlen und als Leistungsanreiz zusätzlich eine Provision zu gewähren.

Wichtig: Auch wenn Ihr Mitarbeiter nicht mehr für Sie arbeitet, müssen Sie ihm eine Vermittlungs- und Abschlussprovision für solche Geschäfte zahlen, die er vermittelt oder bereits eingeleitet hat.

Beachten Sie: Bei Arbeitnehmern dürfen Sie den nachvertraglichen Provisionsanspruch nicht ausschließen, es sei denn, es liegt ein sachlicher Grund vor und Sie zahlen eine pauschale Abgeltung in angemessener Höhe. Ein sachlicher Grund ist z.B., wenn der Mitarbeiter zu Beginn seiner Tätigkeit die Provisionen erhalten hat, die eigentlich seinem Vorgänger zugestanden hätten. Allein die Tatsache, dass Sie einfacher abrechnen können, ist kein sachlicher Grund.

Nachträglich können Sie eine vereinbarte Zeitvergütung auch nicht ohne die Zustimmung Ihres Mitarbeiters in eine Provisionsvergütung umwandeln. Sie können nur zusätzlich eine Provisionszahlung vereinbaren, um den Mitarbeiter zu besseren Leistungen anzuhalten.

Entscheiden Sie sich dazu, müssen Sie diejenigen Mitarbeiter, die vergleichbare Tätigkeiten ausüben, gleich behandeln.

Diese Vereinbarung lassen Sie sich unterschreiben, damit keine betriebliche Übung entstehen kann und Sie jederzeit die Provisionszahlung widerrufen können.

Im Übrigen dürfen Sie Provisionen nur einführen, wenn der Betriebsrat zugestimmt hat. Die Höhe der Provision dürfen Sie allerdings ohne Mitwirkung des Betriebsrats festlegen. Gewähren Sie die Provision an einzelne Mitarbeiter, hat der Betriebsrat kein Mitbestimmungsrecht.

Leistungsentgelt auf Grund einer Zielvereinbarung

Akkordlohn, Prämienvergütung und Provisionen sind nur für bestimmte Tätigkeiten bzw. Leistungen geeignet.

Mehr Spielraum haben Sie mit einer Zielvereinbarung und einer daran geknüpften Prämienzahlung.

Wie Sie ein solches Modell umsetzen

Wenn Sie sich für ein solches Modell entscheiden, gehen Sie am besten in zwei Schritten vor.

1. Schritt: Ziele und Prämie vereinbaren

Zunächst müssen Sie in einem Mitarbeitergespräch die in einem bestimmten Zeitraum (z.B. einem halben Jahr) zu erreichenden Ziele festlegen.

Die Zielvereinbarung ergänzen Sie mit einer Prämienregelung. Darin verpflichten Sie sich, die Prämie zu zahlen, wenn der Mitarbeiter die vereinbarte Leistung erbringt.

Möchten Sie das nicht, können Sie freiwillig eine Prämie zahlen, wenn Sie die Leistung beurteilt haben. So honorieren Sie die Leistung des Mitarbeiters “ aber nur im Nachhinein. Der Mitarbeiter kann vorher nicht einschätzen, ob er die Prämie erhält, weil er Ihre Beurteilung nicht kennt. Um einen echten Leistungsanreiz für die Zukunft zu schaffen, ist es besser, wenn Ihr Mitarbeiter von vornherein weiß, in welchem Maß er sich anzustrengen hat.

Die Prämienhöhe legen Sie am einfachsten konkret fest, also jeweils bestimmte Beträge für durchschnittliche und überdurchschnittliche Zielerfüllung.

Stattdessen können Sie auch ein Punktesystem für Ihren Betrieb einführen, bei dem Sie bei der Leistungsbeurteilung die vom Mitarbeiter erbrachte Leistung mit Punkten bewerten. Den erreichbaren Punktzahlen ordnen Sie bestimmte Prämien zu.

2. Schritt: Leistung beurteilen und Prämie festlegen

Wie bei jeder Zielvereinbarung ist die vom Mitarbeiter erbrachte Leistung zu beurteilen, wenn der vereinbarte Zeitraum abgelaufen ist.

Dazu bewerten Sie bzw. der direkte Vorgesetzte die Leistung Ihres Mitarbeiters entsprechend der getroffenen Prämienvereinbarung, also im ersten Beispiel mit „durchschnittlich“ oder „überdurchschnittlich†, im zweiten Beispiel mit einer entsprechenden Punktzahl.

Schließlich halten Sie fest, welche Prämie sich aus dieser Bewertung ergibt. Der Mitarbeiter muss mit seiner Unterschrift bestätigen, dass mit dieser Zahlung sämtliche Ansprüche aus dieser Zielvereinbarung abgegolten sind.

Leistungsorientierte Vergütung bei Krankheit und Urlaub

Für die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall nehmen Sie den Durchschnittsverdienst, den Ihr Mitarbeiter in der vorgesehenen Arbeitszeit hätte erzielen können, wäre er nicht erkrankt. Diesen ermitteln Sie anhand des Durchschnittsverdienstes des Mitarbeiters während der letzten zwölf Monate. Ist Ihr Mitarbeiter kürzer bei Ihnen beschäftigt, nehmen Sie die durchschnittliche Vergütung dieses Zeitraums.

Beim Gruppenakkord können Sie auch auf den Verdienst abstellen, den die verbliebenen Gruppenmitglieder während der Erkrankung erzielen. Das setzt aber voraus, dass die Gruppe in vergleichbarer Besetzung weiterarbeitet. Ansonsten müssen Sie auch beim Gruppenakkord den individuellen Durchschnittsverdienst bestimmen.

Für die Urlaubsvergütung müssen Sie auf den Verdienst abstellen, den der Mitarbeiter während der letzten 13 Wochen vor seinem Urlaub durchschnittlich erzielt hat. Es gibt keine Besonderheiten gegenüber einer Zeitvergütung.

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Leitende Angestellte

Die rechtliche Stellung von leitenden Angestellten weist im Vergleich zu der von „normalen“ Arbeitnehmern erhebliche Unterschiede auf. Da leitende Angestellte oft eine Arbeitgeber-Funktion einnehmen, wird zum Beispiel der Arbeitnehmerschutz bei ihnen eher klein geschrieben.

Dennoch sollten Sie die Rechtslage sehr genau kennen, um bei personellen Maßnahmen keine Fehler zu begehen. Lesen Sie deshalb in diesem Beitrag,

  • wer als leitender Angestellter gilt,
  • wie sich leitende Angestellte von den anderen unterscheiden, und
  • welche Besonderheiten daraus für Sie als Arbeitgeber resultieren.

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Inhalt:
  • Wer ist leitender Angestellter?
  • Leitende Angestellte im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes
  • Leitende Angestellte im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes
  • Der Sprecherausschuss: „Betriebsrat“ der Leitenden
  • Wann und wie der Sprecherausschuss gebildet wird
  • Diese Rechte hat der Sprecherausschuss
  • Weblinks

Wer ist leitender Angestellter?

Im üblichen Sprachgebrauch sind leitende Angestellte Arbeitnehmer, die Arbeitgeberfunktionen haben und/oder besonders hoch qualifiziert sind, viel Verantwortung tragen und viele wichtige Entscheidungen selbst treffen können.

Diese Wertung deckt sich jedoch nicht automatisch mit den gesetzlichen Bestimmungen. Dort gibt es auch keine einheitliche Definition des leitenden Angestellten.

Der Begriff wird vielmehr in verschiedenen Gesetzen mit zum Teil unterschiedlichen Voraussetzungen und Folgen für Sie als Arbeitgeber verwendet.

Unabhängig davon gelten folgende sechs Sonderregelungen:

  • Betriebsverfassungsgesetz: Leitende Angestellte im Sinne dieses Gesetzes gelten nicht als Arbeitnehmer und dürfen daher weder einen Betriebsrat mitwählen noch sich in einen solchen wählen lassen. Außerdem dürfen leitende Angestellte im Sinne des § 5 Abs. 3 BetrVG regelmäßig im Innen- und Außenverhältnis selbstständig Mitarbeiter einstellen und entlassen.
  • Kündigungsschutzgesetz: Das Arbeitsverhältnis eines leitenden Angestellten kann auf Ihren Antrag hin gegen Zahlung einer Abfindung aufgehoben werden. Voraussetzung ist, dass Sie dem Leitenden vorher gekündigt haben, dieser Kündigungsschutzklage erhoben und das Arbeitsgericht festgestellt hat, dass die Kündigung unwirksam ist. Begründen müssen Sie Ihren Antrag “ anders als bei einem „normalen“ Arbeitnehmer “ nicht.
  • Arbeitszeitgesetz: Als Arbeitgeber müssen Sie bei dieser Personengruppe nicht die Bestimmungen dieses Gesetzes, etwa bezüglich der täglichen Höchstarbeitszeiten, einhalten.
  • Mitbestimmungsgesetz: Leitende Angestellte gelten nicht als Arbeitnehmer im Sinne dieses Gesetzes.
  • Sprecherausschussgesetz: Leitende Angestellte können (als Ersatz für die untersagte Betriebsratstätigkeit) einen Sprecherausschuss wählen.
  • Arbeitsgerichtsgesetz: Leitende Angestellte dürfen bei den Arbeits- und Sozialgerichten nur als beisitzende ehrenamtliche Richter von der Arbeitgeberseite fungieren.

Geschäftsführer einer GmbH gehören übrigens im Regelfall nicht zu den leitenden Angestellten. Sie sind vielmehr „Dienstnehmer“. Konsequenz: Bei Rechtsstreitigkeiten sind nicht die Arbeitsgerichte, sondern die ordentlichen Gerichte (Amtsgericht / Landgericht) zuständig.

Wichtig: Sie müssen nach jedem Gesetz gesondert entscheiden, ob die Vorschriften den Mitarbeiter als leitenden Angestellten im Sinne dieses Gesetzes qualifizieren und welche Auswirkungen dies für Sie als Arbeitgeber hat. Denn, wie eingangs erwähnt, verwenden die Gesetze teilweise unterschiedliche Definitionen.

Leitende Angestellte im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes

Nach dem Wortlaut des § 5 Absatz 3 Nr. 1 “ 3 BetrVG ist leitender Angestellter, wer nach seinem Arbeitsvertrag und seiner Stellung im Unternehmen oder Betrieb

  • zur selbstständigen Einstellung und Entlassung von im Betrieb oder in einer Betriebsabteilung beschäftigten Arbeitnehmern berechtigt ist (siehe unten) oder
  • Generalvollmacht oder Prokura hat, wenn diese im Verhältnis zum Arbeitgeber bedeutend und wichtig ist , oder
  • regelmäßig Aufgaben wahrnimmt, die für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens bedeutend sind und deren Erfüllung besondere Erfahrungen und Kenntnisse voraussetzt. Bei der Erfüllung dieser Aufgaben muss der leitende Angestellte im Wesentlichen weisungsfrei sein oder Entscheidungen zumindest maßgeblich beeinflussen.

1. Kriterium: Einstellungs- und Entlassungsbefugnis

Diese Einstellungs- und Entlassungsbefugnis muss selbstständig wahrgenommen werden. Das ist nur der Fall, wenn Ihr leitender Angestellter an keine Zustimmung von anderer Stelle gebunden ist und allein, ohne die Mitwirkung einer anderen Person handeln darf.

Der Leitende muss seine Entscheidung auch im Innenverhältnis wirklich eigenständig treffen, also selbst einstellen und entlassen können. Wer etwa nur als Ihr „verlängerter Arm“ Einstellungen oder Entlassungen ausführt, ist kein leitender Angestellter.

Die Einstellungs- und Entlassungsbefugnis muss sich zwar nicht zwingend auf alle Arbeitnehmer erstrecken, zumindest aber auf einen erheblichen Teil der Mitarbeiter, also mindestens auf eine Arbeitnehmergruppe “ Arbeiter oder Angestellte “ oder auf die Mitarbeiter in einem bestimmten Betrieb oder Betriebsteil. Es reicht nicht aus, wenn sich diese Befugnis nur auf einzelne Arbeitnehmer, etwa die eigene Sekretärin, erstreckt.

2. Kriterium: Generalvollmacht oder Prokura

Wer Generalvollmacht oder Prokura hat, ist regelmäßig leitender Angestellter. Die Prokura darf allerdings nicht unbedeutend sein. Das aber ist bei so genannten Titularprokuristen der Fall. Demnach haben diese auch keine echte Handlungsbefugnis, weil sie ohne ausdrückliche Vereinbarung oder Weisung ihres Arbeitgebers von der Prokura keinen Gebrauch machen dürfen.

Die im Geschäftsleben übliche Gesamtprokura, bei der ein Prokurist bei wichtigen Geschäften nur zusammen mit einem anderen Prokuristen oder einem Geschäftsführer handeln darf, spricht hingegen nicht gegen die Einordnung als leitender Angestellter.

3. Kriterium: Leitungsaufgaben

Bei dem Merkmal der Leitungsaufgaben ist wichtig, dass es sich um unternehmerische Aufgaben handelt, die in der jeweiligen Branche und nach allgemeiner Auffassung bedeutend sind.

Entscheidend sind hier die Verhältnisse in Ihrem Unternehmen: Das kann der Aufbau einer neuen Personal und Organisationsstruktur sein oder der Aufbau neuer Abteilungen und Ressorts. Die bloße Ausstattung einer Abteilung mit neuen Büromöbeln dürfte hingegen kaum als wichtige unternehmerische Aufgabe qualifiziert werden können.

Wichtig ist, dass neben einer reinen planerischen internen Tätigkeit auch eine nach außen wirkende Leitungsaufgabe wahrgenommen wird.

Eine besondere Ausbildung ist hier allerdings nicht notwendig. Die jeweils erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten kann der leitende Angestellte auch durch langjährige praktische Arbeit erworben haben.

Wenn das Gesetz zudem verlangt, dass der Leitende diese Aufgaben im Wesentlichen weisungsfrei erfüllt oder maßgeblich beeinflusst, bedeutet dies, dass faktisch ein erheblicher Entscheidungsspielraum bestehen muss.

Andererseits müssen nicht alle Entscheidungen allein getroffen werden. Es reicht aus, wenn der Leitende Entscheidungen durch Vorschläge so vorbereitet, dass Sie als Entscheidungsträger im Unternehmen faktisch nicht an diesen „vorbei entscheiden“ können.

Tätigkeiten, die Sie als Geschäftsleitung ohne Zubilligung eines Spielraums anordnen und vom Mitarbeiter letztlich nur ausgeführt werden, reichen nicht aus, um den notwendigen Entscheidungsspielraum annehmen zu können.

Hinweis: Im Arbeitsvertrag müssen die Leitungsaufgaben nicht genau beschrieben werden. Es genügt, wenn die Ausübung einer leitenden Tätigkeit vereinbart und diese dann auch tatsächlich ausgeübt wird.

4. Zweifelsfälle

Sollte sich anhand der genannten drei Kriterien nicht zweifelfrei feststellen lassen, ob es sich um einen Leitenden im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes handelt, gibt § 5 Abs. 4 BetrVG eine Entscheidungshilfe:

Danach ist im Zweifel Leitender nach § 5 Abs. 3 Nr. 3 BetrVG, wer

  • aus Anlass der letzten Wahl des Betriebsrats, des Sprecherausschusses oder von Aufsichtsratsmitgliedern der Arbeitnehmer oder durch eine rechtskräftige gerichtliche Entscheidung den leitenden Angestellten zugeordnet worden ist oder
  • einer Leitungsebene angehört, auf der in dem Unternehmen überwiegend leitende Angestellte vertreten sind, oder
  • ein regelmäßiges Jahresarbeitsentgelt erhält, das für leitende Angestellte in dem Unternehmen üblich ist, oder
  • “ falls auch bei der Anwendung der Nummer 3 noch Zweifel bestehen “ ein regelmäßiges Jahresarbeitsentgelt erhält, das das Dreifache der Bezugsgröße nach § 18 SGB IV überschreitet: Da die Bezugsgröße 2003 28.580 € (neue Bundesländer: 23.940 €) beträgt, muss das Jahresgehalt also oberhalb von 85.740 € bzw. 71.820 € (neue Bundesländer) liegen.

Doch Vorsicht: Ein leitender Angestellter kann schleichend wieder zu einem „normalen“ Mitarbeiter werden, wenn er im Laufe des Arbeitsverhältnisses immer mehr Kompetenzen einbüßt. Dies ist in der betrieblichen Praxis nicht unüblich, weil Arbeitgeber oft versuchen, über eine Kompetenzbeschneidung einen Leitenden zum freiwilligen Ausscheiden zu bewegen.

Im Zweifelsfall kann im arbeitsgerichtlichen Beschlussverfahren geklärt werden, ob ein Angestellter Leitender ist oder nicht. Antragsbefugt sind Sie als Arbeitgeber, der Betriebsrat und der betroffene Arbeitnehmer selbst.

Die Auswirkungen für Sie als Arbeitgeber

Leitende Angestellte können wegen ihrer besonderen Nähe zu Ihnen als Arbeitgeber keinen Betriebsrat wählen und auch nicht in einen solchen gewählt werden.

Zudem schreibt § 105 BetrVG vor, dass Sie eine beabsichtigte Einstellung oder eine sonstige personelle Veränderung wie die Kündigung eines leitenden Angestellten dem Betriebsrat rechtzeitig mitteilen müssen. Weitere Rechte stehen dem Betriebsrat allerdings nicht zu.

Weitere Besonderheit: Für leitende Angestellte gelten die Vorschriften des Arbeitszeitgesetzes nicht. Das bedeutet, dass Sie Überstunden nur bezahlen müssen, wenn dies im Arbeitsvertrag besonders vereinbart wurde. Meist beinhalten Arbeitsverträge mit Leitenden ohnehin eine Klausel, mit der diese Rechtslage noch einmal ausdrücklich festgestellt wird.

Leitende Angestellte im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes

Andere Definition als im Betriebsverfassungsrecht

Der Begriff des leitenden Angestellten wird hier etwas anders definiert als nach dem Betriebsverfassungsgesetz. Das bedeutet: Wer nach dem Betriebsverfassungsrecht Leitender ist, ist dies nicht auch zwingend nach dem Kündigungsschutzgesetz “ und umgekehrt.

Zunächst ist der Begriff etwas enger gefasst, weil der leitende Angestellte nach § 14 KSchG eine Stellung innehaben muss, die der eines Geschäftsführers oder Betriebsleiters zumindest ähnlich ist.

Dies setzt eine Vorgesetztenstellung und die damit verbundene Weisungsbefugnis gegenüber der Belegschaft voraus. Eine bloße Beaufsichtigung der Mitarbeiter genügt somit nicht.

Allerdings ist die Leitung einer Betriebsabteilung ausreichend, wenn diese im gesamten Unternehmen nicht als unbedeutend klein anzusehen ist. Leider gibt es aber keine absoluten Werte, sodass immer im konkreten Einzelfall entschieden werden muss, ob eine Abteilung als groß und bedeutend genug gilt.

Weiter ist der Begriff des Leitenden im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes hingegen insoweit gefasst, als im Gegensatz zum leitenden Angestellten nach dem Betriebsverfassungsgesetz nur verlangt wird, dass außer der einem Betriebsleiter ähnlichen Stellung der Leitende zur selbstständigen Einstellung oder Entlassung von Mitarbeitern befugt ist. Allerdings muss sich auch hier die Befugnis auf eine nicht unerhebliche Zahl von Arbeitnehmern erstrecken.

Darf der leitende Angestellte einer anderen Stelle, z.B. der Geschäftsleitung oder der Personalleitung, nur unverbindliche Vorschläge machen, ist er kein leitender Angestellter im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes.

Leitender nach KSchG

Leitender nach BetrVG

Vorgesetztenfunktion im gesamten Betrieb oder in größerer Betriebsabteilung

unternehmerische Leitungsaufgaben ausreichend

Befugnis zur Einstellung oder Entlassung

Befugnis zur Einstellung und Entlassung

Besonderheiten bei der Entlassung von leitenden Angestellten

Als Arbeitgeber haben Sie es wesentlich leichter, sich von einem Leitenden zu trennen, gerade, wenn das Kündigungsschutzgesetz aufgrund Ihrer Betriebsgröße (das heißt im Durchschnitt mehr als fünf Arbeitnehmer) anwendbar ist.

Zunächst kann ein leitender Angestellter im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes gegen eine Arbeitgeberkündigung keinen Einspruch nach § 3 KSchG beim Betriebsrat einlegen.

Wesentlich bedeutsamer ist, dass Sie als Arbeitgeber bei einem Kündigungsrechtsstreit die Auflösung des Arbeitsverhältnisses beantragen können:

Kündigen Sie also einem leitenden Angestellten, kann dieser im Ergebnis entweder die Kündigung akzeptieren oder Klage erheben. Sollte er Klage erheben, gilt:

Ist Ihre Kündigung sozial gerechtfertigt, gewinnen Sie den Arbeitsgerichtsprozess, und das Gericht stellt fest, dass das Arbeitsverhältnis durch die Kündigung aufgelöst worden ist.

Doch selbst wenn die Kündigung nach den Vorschriften des Kündigungsschutzgesetzes sozial ungerechtfertigt ist und der Leitende die Kündigungsschutzklage gewinnen sollte, können Sie sich von dem leitenden Angestellten trennen: Wenn Sie einen Auflösungsantrag stellen, löst das Gericht das Arbeitsverhältnis gegen Zahlung einer Abfindung auf.

Begründen müssen Sie Ihren Antrag nicht.

Lediglich bei der Abfindungshöhe werden sich letztlich Ihre Argumente, die für die Kündigung gesprochen haben, niederschlagen: Je schwächer Ihre Kündigungsbegründung ist, umso höher wird die Abfindung ausfallen. 10 KSchG sieht als Rahmen einen Betrag von bis zu zwölf Monatsgehältern vor.

Sollte Ihre Kündigung aber aus anderen Gründen “ etwa wegen einer fehlenden Betriebsratsanhörung, wegen fehlender Schriftform bei der Kündigung, wegen Verstoßes gegen das Mutterschutzgesetz “ unwirksam sein, besteht das Arbeitsverhältnis fort. Einen Auflösungsantrag können Sie in diesem Fall nicht stellen.

Kündigung eines Leitenden

Besonders bei betriebsbedingten Kündigungen haben Sie als Arbeitgeber meist keine Probleme, sich von einem Leitenden zu trennen.

Auch verhaltensbedingte Kündigungen sind für Sie weitaus unproblematischer als bei anderen Mitarbeitern. An das Verhalten Ihres Leitenden dürfen Sie wegen der besonderen Vertrauensstellung viel höhere Ansprüche stellen. Das bedeutet, dass Sie in den wenigsten Fällen die normalerweise zwingend vorgeschriebene Abmahnung vor der Kündigung aussprechen müssen. Denn von einem Leitenden dürfen Sie erwarten, dass er weiß, was erlaubt ist und was eine Pflichtverletzung darstellt bzw. was nicht. Schließlich haben Leitende auch eine Vorbildfunktion, die sie im betrieblichen Alltag zwingend erfüllen müssen.

Auch eine außerordentliche Kündigung können Sie natürlich viel schneller aussprechen als bei Ihren anderen Mitarbeitern. Zwar müssen Sie auch hier prüfen, ob andere mildere Mittel für Sie zumutbar und der Sachlage angemessen sind. Aber besonders hohe Maßstäbe müssen Sie hier nicht anwenden.

Der Sprecherausschuss: „Betriebsrat“ der Leitenden

Der Sprecherausschuss dient als Ersatz für den den Leitenden versagten Betriebsrat und soll gewährleisten, dass auch dieser Personenkreis mit seinen Interessen ausreichend in Ihrem Unternehmen vertreten ist.

Faktisch sieht es aber so aus: Die Gruppe der leitenden Angestellten ist normalerweise wenig bereit, sich organisieren und Interessen gemeinsam gegen Sie Arbeitgeber zu vertreten, da sie sich letztlich der Arbeitgeberseite zurechnen. Deshalb findet man einen Sprecherausschuss in der Praxis auch relativ selten.

Wann und wie der Sprecherausschuss gebildet wird

Sprecherausschüsse werden in Betrieben mit in der Regel mindestens zehn leitenden Angestellten gewählt, sofern ein gesetzlicher Sprecherausschuss bislang nicht bestanden hat. Über die Errichtung beschließt die Mehrheit der leitenden Angestellten.

Es können aber auch in Unternehmen mit mehreren Betrieben betriebsübergreifende Sprecherausschüsse oder ein Unternehmenssprecherausschuss gebildet werden, wenn im gesamten Unternehmen mindestens zehn leitende Angestellte beschäftigt sind.

Die Wahl der Mitglieder und die Geschäftsführer des Sprecherausschusses sind in den § § 3 ff. SprAuG geregelt. Diese Vorschriften lehnen sich eng an die Vorschriften für die Betriebsratswahl an.

Allerdings sind die Mitglieder des Sprecherausschusses weitaus weniger gesichert. Sie verfügen z. B. über keinen besonderen Kündigungsschutz. Andererseits dürfen sie in der Amtsausübung auch nicht gestört werden.

Diese Rechte hat der Sprecherausschuss

Ein Betriebsrat verfügt über umfangreiche Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte, wohingegen die Rechte des Sprecherausschusses weitaus schwächer ausgestaltet sind.

Die Beteiligungsrechte des Sprecherausschusses beschränken sich auf Unterrichtungs-, Anhörungs- und Beratungsrechte.

Wichtig ist allerdings, dass Sie den Sprecherausschuss vor jeder Kündigung eines leitenden Angestellten anhören müssen. Dabei haben Sie dem Sprecherausschuss die Gründe der beabsichtigten Kündigung mitzuteilen.

Vor Ausspruch einer ordentlichen Kündigung müssen Sie dem Sprecherausschuss mindestens eine Woche, bei einer außerordentlichen Kündigung drei Tage Zeit zu einer Stellungnahme geben. Eine ohne Anhörung des Sprecherausschusses ausgesprochene Kündigung ist unwirksam.

Mitbestimmungsrechte wie dem Betriebsrat stehen ihm aber nicht zu.

Was ist sonst noch wichtig?

Hinzuziehung eines Sprecherausschussmitglieds

Der einzelne leitende Angestellte kann bei der Wahrnehmung seiner Belange gegenüber Ihnen als Arbeitgeber ein Mitglied des Sprecherausschusses hinzuziehen, etwa, wenn er seine Personalakte einsehen will.

Arbeitsvertragsrichtlinien

Nach § 28 Abs. 1 SprAuG können Sie als Arbeitgeber mit Ihrem Sprecherausschuss Richtlinien über den Inhalt, den Abschluss oder die Beendigung von Arbeitsverhältnissen der leitenden Angestellten schriftlich vereinbaren.

Allerdings entfalten diese Richtlinien für den einzelnen Arbeitsvertrag eines leitenden Angestellten nur dann Wirkung, wenn sie einzelvertraglich in den Arbeitsvertrag aufgenommen werden oder Sie mit dem Sprecherausschuss eine unmittelbare und zwingende Geltung vereinbaren. Sonst sind Sie als Arbeitgeber gegenüber dem Sprecherausschuss nicht verpflichtet, die Richtlinien auf jedes Arbeitsverhältnis mit einem leitenden Angestellten anzuwenden.

Arbeitsbedingungen

Als Arbeitgeber müssen Sie den Sprecherausschuss rechtzeitig von Änderungen der Gehaltsgestaltung und sonstigen allgemeinen Arbeitsbedingungen unterrichten. Das betrifft z.B. auch die Einführung oder Änderung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze. Diese vorgesehenen Maßnahmen müssen Sie mit dem Sprecherausschuss auch beraten.

Wirtschaftliche Angelegenheiten

Als Arbeitgeber müssen Sie den Sprecherausschuss mindestens einmal im Kalenderjahr in wirtschaftlichen Angelegenheiten unterrichten.

Unabhängig davon müssen Sie den Sprecherausschuss über geplante Betriebsänderungen im Sinne des § 111 BetrVG, die auch wesentliche Nachteile für leitende Angestellte zur Folge haben können, rechtzeitig und umfassend unterrichten.

Sollten den leitenden Angestellten infolge der geplanten Betriebsänderung wirtschaftliche Nachteile entstehen, müssen Sie mit dem Sprecherausschuss über Maßnahmen zum Ausgleich oder zur Milderung beraten.

Der Sprecherausschuss hat allerdings keinen Anspruch auf einen Interessenausgleich. Damit entfällt ein Anspruch auf einen Nachteilsausgleich; auch ein Anspruch auf einen Sozialplan ist nicht gegeben.

Gesetzliche Bestimmung

Merkmale des leitenden Angestellten

Konsequenzen für Sie als Arbeitgeber

Bedeutung für Sie als Arbeitgeber

§ 5 Abs. 3 BetrVG

 

 

 

 

Selbstständige Einstellungs- und Entlassungsbefugnis oder nicht unbedeutende Prokura bzw. Wahrnehmung unternehmerischer Leitungsaufgaben

Keine Mitbestimmung bei Einstellung oder Entlassung, Betriebsrat muss nur informiert werden ( §105 BetrVG)

 

Erleichterte Kündigungsmöglichkeit, vgl. unten bei §14 KSchG

Wichtig

 

§ 5 Abs. 4 BetrVG

Es handelt sich um Entscheidungshilfen für die Einordnung nach § 5 Abs. 3 BetrVG

s.o.

s.o.

§ 14 KSchG

Selbstständige Entlassungs- oder Einstellungsbefugnis und Wahrnehmung von Arbeitgeberfunktionen wie Betriebsleitung oder Geschäftsführung

Bei einer Kündigung kann der Betriebsrat nicht angerufen werden, und der Arbeitgeber kann im Kündigungsschutzverfahren ohne Gründe die Auflösung des Arbeitsverhältnisses beantragen

Sehr wichtig

§ 17 KSchG

Wie § 14 KSchG

Kein Sonderkündigungsschutz bei Massenentlassungen; leitende Angestellte werden bei der maßgebliche Mitarbeiterzahl nicht mitgezählt

Wichtig nur bei geplanter Massenentlassung

§ 18 ArbZG

Merkmale wie in § 5 BetrVG

Überstundenvergütung nur bei besonderer Vereinbarung

Eher unbedeutende Auswirkung, weil vertraglich meist Überstunden mit dem Gehalt als abgegolten gelten

§ 1 SprAuG

Vgl. § 5 Abs. 3 BetrVG

Betrieben mit mindestens zehn leitenden Angesellten können Sprecherausschüsse auf Initiative der leitenden Angestellten gebildet werden

Auswirkung nur bei größeren Betrieben und in der Praxis eher gering

Wichtige Anmerkung zu den Auswirkungen der Schuldrechtsreform auf die Vertragsgestaltung

Nach § 309 Nr. 6 BGB in der seit dem 1. 1. 2002 geltenden Fassung ist eine Vertragsstrafe unzulässig, die für den Fall vereinbart wird, dass ein Mitarbeiter sich von dem geschlossenen Vertrag löst, also z.B. (vor Arbeitsantritt) kündigt.

Betroffen sind aber nicht die Fälle, in denen ein Mitarbeiter einfach nicht mehr zur Arbeit kommt oder ein neuer Mitarbeiter die Arbeit nach Abschluss des Vertrags grundlos nicht aufnimmt.

Das Verbot der Vereinbarung einer Vertragstrafe gilt übrigens nur bei vorformulierten Musterverträgen, also Verträgen, die nicht individuell erstellt werden.

Im Übrigen gilt: Anstelle der Vertragsstrafe steht Ihnen immer noch die Möglichkeit zu, Schadensersatz zu verlangen.

Dann muss aber der konkret entstandene Schaden nachgewiesen werden, was bei einer Vertragsstrafe nicht notwendig ist.

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Weblinks

In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:

Kündigungs-Leitfaden

Zehn Stationen auf dem Weg zu einer rechtssicheren Kündigung:

Wenn Sie diesen Leitfaden einhalten, haben Sie weitgehende Klarheit, ob eine Kündigung wirksam ist oder nicht.

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Inhalt:
  • Schritt 1: Müssen Sie Ihre Kündigung begründen?
  • 1. Fall: Sie kündigen einem freien Mitarbeiter
  • 2. Fall: Sie sind ein Kleinbetrieb
  • 3. Fall: Ihr Mitarbeiter hat die Wartezeit nicht erfüllt
  • Schritt 2: Liegt ein betriebsbedingter Grund vor?
  • 1. Voraussetzung: Unternehmerentscheidung
  • 2. Voraussetzung: Kein Ersatzarbeitsplatz
  • 3. Voraussetzung: Soziale Auswahl
  • Schritt 3: Liegt ein personenbedingter Grund vor?
  • Schritt 4: Liegt ein verhaltensbedingter Grund vor?
  • 1. Voraussetzung: Schuldhaftes Fehlverhalten
  • 2. Voraussetzung: Abmahnung
  • 3. Voraussetzung: Interessenabwägung
  • Schritt 5: Brauchen Sie einen wichtigen Grund?
  • Schritt 6: Sind die Bedingungen für eine fristlose Kündigung erfüllt?
  • 1. Voraussetzung: Wichtiger Grund
  • 2. Voraussetzung: Rechtzeitige Kündigungserklärung
  • Schritt 7: Ist ein besonderer Kündigungsschutz zu beachten?
  • Schritt 8: Haben Sie den Betriebsrat beteiligt?
  • Wann und wie Sie den Betriebsrat anhören
  • Sonderfall: Kündigung von Betriebsratsmitgliedern
  • Sonderfall: Kündigung von schwerbehinderten Menschen
  • Schritt 9: Wie Sie die Kündigung erklären
  • Schriftform einhalten
  • Wie Sie den Kündigungstermin berechnen
  • Wer unterzeichnet das Kündigungsschreiben?
  • Schritt 10: Ist der Zugang der Kündigung gesichert?
  • Checkliste
  • Weblinks

Schritt 1: Müssen Sie Ihre Kündigung begründen?

Grundsätzlich gilt: Sprechen Sie als Arbeitgeber eine Kündigung aus, brauchen Sie hierfür einen Grund.

Ohne betriebs-, personen- oder verhaltensbedingten Grund (2. bis 4. Schritt) ist eine ordentliche Kündigung unwirksam; ohne wichtigen Grund (5. Schritt) bleibt die außerordentliche Kündigung wirkungslos.

Doch kein Grundsatz ohne Ausnahmen “ das gilt auch im Kündigungsrecht.

In drei Fällen dürfen Sie als Arbeitgeber auch ohne Grund kündigen.

1. Fall: Sie kündigen einem freien Mitarbeiter

Der allgemeine Kündigungsschutz gilt nur für Arbeitnehmer, also Mitarbeiter, die Ihren Weisungen unterliegen und in Ihren Betrieb eingegliedert sind.

Freie Mitarbeiter, die im Wesentlichen ihre Tätigkeit und Arbeitszeit frei gestalten können, sind selbstständig und können ohne Grund ordentlich gekündigt werden.

2. Fall: Sie sind ein Kleinbetrieb

Wenn Sie regelmäßig nicht mehr als fünf Arbeitnehmer beschäftigen, ist das Kündigungsschutzgesetz ebenfalls nicht anwendbar, und Sie dürfen dem Mitarbeiter ohne Grund kündigen.

Es zählen nur Arbeitnehmer im rechtlichen Sinne, also keine freien Mitarbeiter.

Azubis zählen ebenfalls nicht mit. Teilzeitkräfte müssen Sie entsprechend ihrem Arbeitsvolumen berücksichtigen:

Bei nicht mehr als 20 Stunden/Woche zählen sie mit 0,5, bei nicht mehr als 30 Stunden/Woche mit 0,75 und bei über 30 Stunden/ Woche mit 1.

3. Fall: Ihr Mitarbeiter hat die Wartezeit nicht erfüllt

Der allgemeine Kündigungsschutz greift zudem erst ein, wenn das Arbeitsverhältnis Ihres Mitarbeiters länger als sechs Monate bestanden hat.
Für die Berechnung der sechsmonatigen Wartefrist kommt es allein auf den
rechtlichen Bestand des Arbeitsverhältnisses an.
Verzögerungen durch Krankheit etc. sind unerheblich.
Sie können noch am letzten Tag der Wartefrist ohne Grund kündigen, hier also noch am 31. 7. Dass die Kündigungsfrist erst später abläuft, ist unerheblich.

Wenn eine der drei Ausnahmen vorliegt

Liegt einer dieser drei Ausnahmefälle vor, müssen Sie den allgemeinen Kündigungsschutz nicht beachten.
Achten Sie dann aber darauf, dass Sie Ihre Kündigung nicht auf Motive stützen, die als
sittenwidrig zu bewerten sind.

Haben Sie auch das beachtet, können Sie die Schritte 2. bis 4. überspringen.
Möchten Sie
außerordentlich kündigen, prüfen Sie bei Schritt 5 weiter.
Kommt eine fristlose Kündigung nicht in Frage, gehen Sie direkt zu Schritt 7.

Wenn keine der drei Ausnahmen vorliegt

Liegt keiner der Ausnahmefälle vor, brauchen Sie einen Kündigungsgrund. Eine ordentliche Kündigung ist nur wirksam, wenn entweder

  • dringende betriebliche Erfordernisse (betriebsbedingte Kündigung) oder
  • die Person des Mitarbeiters (personenbedingte Kündigung) oder
  • das Verhalten des Mitarbeiters (verhaltensbedingte Kündigung)

die Kündigung rechtfertigen

Je nachdem, welcher Kündigungsgrund in Frage kommt, prüfen Sie Schritt 2, 3 oder 4.

Schritt 2: Liegt ein betriebsbedingter Grund vor?

Eine betriebsbedingte Kündigung setzt dreierlei voraus:

  • eine Unternehmerentscheidung, die zum Wegfall eines oder mehrerer Arbeitsplätze führt
  • kein verfügbarer Ersatzarbeitsplatz
  • eine durchgeführte Sozialauswahl.

1. Voraussetzung: Unternehmerentscheidung

Die Unternehmerentscheidung kann entweder auf außerbetrieblichen Umständen (Kunden- oder Auftragsrückgang) beruhen oder auf innerbetrieblichen Ursachen, beispielsweise eine teilweise Betriebsstilllegung oder eine Einschränkung der Geschäftstätigkeit aus Altersgründen, zurückgehen.

Die unternehmerische Entscheidung muss dazu führen, dass ein Arbeitsplatz dauerhaft wegfällt.

2. Voraussetzung: Kein Ersatzarbeitsplatz

Prüfen Sie, ob derzeit oder bei Ablauf der Kündigungsfrist ein Ersatzarbeitsplatz frei ist oder frei sein wird, den Sie dem Mitarbeiter anbieten können, der auf dem weggefallenen Arbeitsplatz tätig war.

Ist ein Ersatzarbeitsplatz frei, der den Fähigkeiten des Mitarbeiters entspricht, so hängt Ihr weiteres Vorgehen davon ab, wie der Arbeitsplatz zu bewerten ist:

  • Auf einen gleichwertigen Arbeitsplatz können Sie den Mitarbeiter im Rahmen Ihres Direktionsrechts versetzen.
  • Ist ein anderer Arbeitsplatz frei, auf dessen Tätigkeit sich Ihr Direktionsrecht nicht erstreckt, kommt nur eine betriebsbedingte Änderungskündigung in Betracht
  • Ist nur ein schlechterer Arbeitsplatz frei, müssen Sie ebenfalls zu dem Mittel der Änderungskündigung greifen, es sei denn, der Mitarbeiter hat Ihr Angebot bereits abgelehnt oder er wäre erheblich überqualifiziert.
  • Nur wenn der freie Arbeitsplatz höherwertig ist, sodass eine Tätigkeit dort einer Beförderung gleichkäme, müssen Sie keine Änderungskündigung aussprechen, sondern dürfen zur Beendigungskündigung greifen.


Ist kein Ersatzarbeitsplatz frei, bleibt Ihnen ebenfalls nur die betriebsbedingte (Beendigungs-)Kündigung.

3. Voraussetzung: Soziale Auswahl

Bei der sozialen Auswahl entscheiden Sie, welchen Mitarbeiter mit einer vergleichbaren Tätigkeit es aus sozialen Gesichtspunkten am wenigsten trifft, wenn er seinen Arbeitsplatz verliert.

Vergleichbar sind hier die Mitarbeiter, die die gleiche Tätigkeit ausüben, sowie diejenigen mit einer gleichwertigen Tätigkeit. Gleichwertig sind wiederum die Arbeitsplätze auf derselben Ebene der Betriebshierarchie.

Folgende soziale Gesichtspunkte müssen Sie bei allen vergleichbaren Mitarbeitern berücksichtigen und untereinander abwägen: Betriebszugehörigkeit, Alter, Unterhaltspflichten, Arbeitsmarktchancen, Schwerbehinderteneigenschaft, Berufskrankheiten, wirtschaftliche Lage des Mitarbeiters usw.

Beachten Sie: Ist aus betriebstechnischen, wirtschaftlichen oder sonstigen berechtigten betrieblichen Gründen die Weiterbeschäftigung eines oder mehrerer bestimmter Arbeitnehmer erforderlich, können Sie diese Personen aus der Sozialauswahl herausnehmen. So haben Sie z.B. die Chance, einen Leistungsträger, der sozial weniger schutzbedürftig ist, im Unternehmen zu halten.

Schritt 3: Liegt ein personenbedingter Grund vor?

Personenbedingte Gründe

Auch Gründe in der Person des Mitarbeiters können eine Kündigung rechtfertigen. In den meisten Fällen dieser Art erfolgt die Kündigung krankheitsbedingt.

Aber auch andere Ursachen kommen in Frage, z.B.:

  • Einem ausländischen Mitarbeiter wird die Arbeitserlaubnis rechtskräftig versagt.
  • Ihr Mitarbeiter muss eine Freiheitsstrafe verbüßen.
  • Einem Mitarbeiter, der für seine Tätigkeit auf ein Kfz angewiesen ist (Kraftfahrer, Außendienstmitarbeiter), wird der Führerschein entzogen. Hier ist aber zunächst genau zu prüfen, ob nicht eine Versetzung auf einen anderen Arbeitsplatz (z.B. im Innendienst) als milderes Mittel in Betracht kommt.

Sie sehen: Die personenbedingte Kündigung basiert im Regelfall immer auf Umständen, die der Mitarbeiter in letzter Konsequenz nicht selbst steuern kann. Deshalb ist auch keine vorherige Abmahnung erforderlich.

Abschließend müssen Sie aber auch hier eine Interessenabwägung vornehmen, bei der Sie Alter, Betriebszugehörigkeit, Familienstand und Unterhaltspflichten des Mitarbeiters berücksichtigen müssen.

Sonderfall krankheitsbedingte Kündigung

Die häufigste Form der personenbedingten Kündigung, die krankheitsbedingte Kündigung, setzt Folgendes voraus:

  • eine negative Gesundheitsprognose sowie
  • eine Beeinträchtigung Ihrer Betriebsinteressen und
  • eine Interessenabwägung zu Ihren Gunsten.

Bei der Prüfung der ersten beiden Voraussetzungen ist danach zu differenzieren, ob Sie wegen häufiger Kurzerkrankungen, die jeweils weniger als sechs Wochen dauern, oder wegen einer lang andauernden Krankheit kündigen. Die Interessenabwägung ist die gleiche.

Fallgruppe1: Kündigung wegen häufiger Kurzerkrankungen

  • Von einer negativen Gesundheitsprognose können Sie ausgehen, wenn der Mitarbeiter in den letzten drei Jahren Fehlzeiten von mindestens 15 Prozent aufweist.
  • Die betrieblichen Interessen können entweder durch Betriebsablaufstörungen (Stillstand von Maschinen, Produktionsausfall) oder durch die wirtschaftliche Belastung mit Entgeltfortzahlungskosten für insgesamt mehr als sechs Wochen beeinträchtigt werden. Keine Beeinträchtigung betrieblicher Interessen ist gegeben, wenn Sie den Mitarbeiter auf einen so genannten leidensgerechten Arbeitsplatz versetzen können. Leidensgerecht ist ein Arbeitsplatz, dessen Aufgaben der Mitarbeiter voraussichtlich trotz seiner Krankheit verrichten kann.

Fallgruppe 2: Lang andauernde Krankheit

  • Bei lang andauernden Krankheiten liegt nur dann eine negative Gesundheitsprognose vor, wenn der Mitarbeiter für längere oder nicht absehbare Zeit krank ist.

Das können Sie im Regelfall nur beurteilen, wenn er Ihnen ein Attest vorlegt, in dem bescheinigt wird, wie lange der Mitarbeiter noch krank sein wird.

  • Dass Ihre betrieblichen Interessen beeinträchtigt sind, können Sie zumeist nur dann nachweisen, wenn der Mitarbeiter dauerhaft arbeitsunfähig ist oder wenn die Gesundung völlig ungewiss ist und in den nächsten zwei Jahren keine andere Prognose erwartet werden kann.

Interessenabwägung

Bei der Interessenabwägung, die bei jeder krankheitsbedingten Kündigung vorzunehmen ist, berücksichtigt die Rechtsprechung

  • zu Gunsten Ihres Mitarbeiters: eine betriebliche Krankheitsursache, bisher kaum Ausfallzeiten Ihres Mitarbeiters, fallende Ausfallquote, Ausfallquote kaum höher als betriebsüblich, hohes Alter und lange Betriebszugehörigkeit, Unterhaltspflichten oder schlechte Vermittelbarkeit auf dem Arbeitsmarkt;
  • zu Ihren Gunsten: auf eigenem Verschulden des Mitarbeiters beruhende Krankheit (z.B. selbst verschuldete Verletzung beim Sport), steigende Ausfallquoten und erheblich höhere Ausfallzeiten als im betrieblichen Durchschnitt, geringes Alter, kurze Betriebszugehörigkeit, keine Unterhaltspflichten, gute Chancen auf dem Arbeitsmarkt.

weitere Fallgruppen

Weitere Einzelheiten zur krankheitsbedingten Kündigung, auch zu den weiteren Unterfällen der Kündigung wegen dauernder Arbeitsunfähigkeit, wegen krankheitsbedingter Leistungsminderung sowie zum Sonderfall der Kündigung wegen Suchtkrankheiten lesen Sie im Beitrag Krankheitsbedingte Kündigung.

Schritt 4: Liegt ein verhaltensbedingter Grund vor?

Für eine verhaltensbedingte Kündigung brauchen Sie dreierlei:

  • ein schuldhaftes Fehlverhalten,
  • eine Abmahnung und
  • eine Interessenabwägung zu Ihren Gunsten.

1. Voraussetzung: Schuldhaftes Fehlverhalten

Eine verhaltensbedingte Kündigung kommt in fünf Fallgruppen in Betracht, die allerdings auch ineinander übergehen können:

  • bei Störungen im Leistungsbereich, z.B. Krankfeiern, eigenmächtiger Urlaubsantritt, ständige private Beschäftigung am Arbeitsplatz
  • bei Störungen im Vertrauensbereich, z.B. Verdacht einer Straftat, Beleidigung eines Vorgesetzten, Gleitzeitmanipulationen, vorgetäuschte Arbeitsunfähigkeit
  • bei Störungen der betrieblichen Ordnung, z.B. Verstoß gegen ein betriebliches Alkoholverbot, ausländerfeindliche Äußerungen, Beleidigung von Kollegen, Tätlichkeiten, sexuelle Belästigungen
  • bei der Verletzung arbeitsvertraglicher Nebenpflichten, z.B. Verstoß gegen ein Wettbewerbsverbot durch gezielte Abwerbung von Kollegen, genesungsschädliche Nebentätigkeit während der Arbeitsunfähigkeit
  • bei außerbetrieblichem Verhalten, wenn es sich ausnahmsweise auf den Vertrauensbereich auswirkt, z. B. Vermögensdelikt eines Mitarbeiters in verantwortungsvoller Stellung, erhebliche Rufschädigung des Arbeitgebers durch eine schwere Straftat wie Totschlag.

Bei Straftaten kann bereits der bloße Verdacht, dass Ihr Mitarbeiter eine Straftat begangen hat, eine Kündigung rechtfertigen. Diese so genannte Verdachtskündigung ist aber nur zulässig, wenn konkrete Tatsachen den Verdacht begründen und Sie den Mitarbeiter zu diesem Verdacht vor Ausspruch der Kündigung angehört haben.

Zur Frage, welche Verhaltensverstöße eine Kündigung rechtfertigen können, gibt es eine umfangreiche Rechtsprechung.

2. Voraussetzung: Abmahnung

Bei der verhaltensbedingten Kündigung ist grundsätzlich eine vorherige Abmahnung erforderlich. Wenn der Mitarbeiter sein Verhalten ändern kann, müssen Sie ihm durch die Abmahnung die Chance dazu geben, weil die Kündigung immer nur das letzte Mittel sein darf. Prüfen Sie deshalb zweierlei:

  • Ist eine Abmahnung entbehrlich?
  • Genügt die Abmahnung den Anforderungen?

Eine Abmahnung ist in vier Fällen entbehrlich:

  • wenn der Mitarbeiter sein Verhalten nicht ändern kann, z.B. bei einem alkoholkranken Mitarbeiter
  • wenn der Mitarbeiter sein Verhalten offenkundig nicht ändern will, der Mitarbeiter z.B. schon im Vorfeld äußert, das zu tun, was er für richtig hält
  • wenn ein schwer wiegender Pflichtverstoß vorliegt, bei dem Ihrem Mitarbeiter von vornherein klar sein muss, dass Sie sein Verhalten auf keinen Fall billigen, etwa ein Arbeitnehmer für einen erkrankten Kollegen mitstempelt
  • bei einem besonders schwerwiegenden Pflichtverstoß, der das Vertrauensverhältnis zu Ihrem Mitarbeiter unwiederbringlich zerstört hat, z.B. bei firmenvermögensgefährdendem Verhalten eines Arbeitnehmers.

Die Abmahnung muss folgenden Anforderungen genügen:

  • Die Abmahnung ist wegen des gleichen oder ähnlichen Verhaltens erfolgt, wegen dem Sie kündigen wollen. So hilft Ihnen eine Abmahnung wegen häufigen Zuspätkommens nicht bei einer Kündigung wegen ständiger Beleidigung eines Kollegen.
  • Die Abmahnung darf noch nicht zu lange Zeit zurückliegen. Wenn Sie Ihren Mitarbeiter vor mehr als zwei Jahren abgemahnt haben, müssen Sie erneut abmahnen und dürfen nicht gleich kündigen.
  • Der Pflichtverstoß erfordert kein mehrmaliges Abmahnen. Wenn der einzelne Pflichtverstoß für sich gesehen nur geringes Gewicht hat, müssen Sie eventuell zwei- oder sogar dreimal abmahnen, bevor Sie wegen des gleichen Verstoßes kündigen dürfen. Mehrere Abmahnungen könnten beispielsweise nötig sein, wenn der Mitarbeiter jeweils nur wenige Minuten zu spät kommt.

Das bedeutet im Ergebnis: Haben Sie vor nicht länger als zwei Jahren wegen eines Verhaltens abgemahnt, stellt ein nochmaliger gleichartiger Pflichtverstoß zumeist einen Kündigungsgrund dar.

3. Voraussetzung: Interessenabwägung

Jede Kündigung muss verhältnismäßig sein. Das bedeutet zweierlei: Zum einen darf es kein milderes Mittel geben, mit dem Sie angemessen auf das Fehlverhalten reagieren können. Zum anderen muss eine umfassende Interessenabwägung ergeben, dass Ihr Interesse an einer Kündigung das des Mitarbeiters an einer Weiterbeschäftigung überwiegt.

Als milderes Mittel kommt neben der Abmahnung z.B. auch eine Versetzung in Betracht.

Wenn eine Versetzung im Rahmen Ihres Direktionsrechts nicht möglich ist, sprechen Sie eine verhaltensbedingte Änderungskündigung aus.

Das ist eine verhaltensbedingte Kündigung verbunden mit dem Angebot an den Mitarbeiter, nach Ablauf der Kündigungsfrist an einem anderen Arbeitsplatz tätig zu werden. Eine solche Änderungskündigung ist immer ein milderes Mittel gegenüber der Beendigungskündigung.

Im Rahmen der Interessenabwägung sprechen folgende Gesichtspunkte für Ihre Kündigung:

  • großer Schaden, z.B. wenn der Mitarbeiter gegen seine Geheimhaltungspflichten verstoßen hat und die Konkurrenz Ihnen zuvorkommt
  • erhebliche Auswirkungen auf Ihren Betrieb und die Kollegen, z.B. bei Störungen des Betriebsfriedens
  • das bisherige Verhalten des Mitarbeiters, der auch in der Vergangenheit nachlässig war (Wiederholungsgefahr)
  • ein Verschulden des Mitarbeiters, insbesondere grobe Fahrlässigkeit.

Andererseits können persönliche Daten des Mitarbeiters wie Unterhaltspflichten, lange Betriebszugehörigkeit, erschwerte Vermittelbarkeit auf dem Arbeitsmarkt und vor allem bisheriges „Wohlverhalten“ gegen eine Kündigung sprechen.

Liegt einer der vorgenannten Kündigungsgründe (betriebs-, personen- oder verhaltensbedingt) vor, müssen Sie noch prüfen, ob eine ordentliche Kündigung überhaupt möglich ist.

Wollen Sie allerdings ohnehin fristlos kündigen, können Sie gleich zu Schritt 6 übergehen.

Liegt keiner der bisher genannten Gründe vor, können Sie noch eine fristlose Kündigung prüfen.

Scheidet diese ebenfalls aus, können Sie zwar kündigen: Sie müssen jedoch ernsthaft damit rechnen, mit der Kündigung zu scheitern, falls der Mitarbeiter das Arbeitsgericht einschaltet.

Schritt 5: Brauchen Sie einen wichtigen Grund?

Es gibt Fälle, in denen Sie nicht ordentlich, sondern nur außerordentlich, also mit wichtigem Grund kündigen dürfen. Denkbar sind z.B. folgende Fälle:

  • Sie haben einen befristeten Arbeitsvertrag geschlossen, jedoch keine ordentliche Kündigung vereinbart. In diesem Fall ist nur eine außerordentliche Kündigung möglich.
  • Ein Tarifvertrag sieht vor, dass einem Arbeitnehmer, der eine bestimmte Zeit in dem gleichen Betrieb tätig war, nicht mehr ordentlich gekündigt werden darf. An eine solche Regelung sind Sie gebunden, wenn der Tarifvertrag für allgemein verbindlich erklärt wurde oder aber Sie und Ihr Mitarbeiter tarifgebunden sind.
  • Nach Ablauf der Probezeit ist die ordentliche Kündigung gegenüber einem Auszubildenden unwirksam.
  • Sobald Ihrem Mitarbeiter ein Einberufungsbescheid zum Wehr- oder Zivildienst zugestellt wurde, dürfen Sie ihm bis zur Beendigung des Grundwehrdienstes oder Zivildienstes bzw. der Wehrübung nur außerordentlich kündigen. Die Einberufung ist dabei grundsätzlich kein wichtiger Grund für diese Kündigung. Nur unter engen Voraussetzungen dürfen Sie, wenn Sie regelmäßig nicht mehr als fünf Arbeitnehmer beschäftigen, einem unverheirateten Mitarbeiter gerade wegen der Einberufung kündigen.
  • Auch Betriebsratsmitgliedern dürfen Sie nur aus wichtigem Grund kündigen.

Hier haben Sie folgende Kündigungsmöglichkeiten:

Eine betriebsbedingte außerordentliche Kündigung ist nur zulässig, wenn Sie den Betrieb einstellen.

Krankheitsbedingt dürfen Sie nur kündigen, wenn die Voraussetzungen einer ordentlichen krankheitsbedingten Kündigung vorliegen. Im Falle eines befristeten Arbeitsvertrags darf es Ihnen außerdem nicht zuzumuten sein, die Zeit bis zum Vertragsablauf abzuwarten. Außerdem dürfen Sie die außerordentliche Kündigung nur mit einer so genannten sozialen Auslauffrist erklären, die der gesetzlichen Kündigungsfrist entspricht.

Eine verhaltensbedingte fristlose Kündigung ist nur zulässig, wenn das vertragswidrige Verhalten des Mitarbeiters so schwerwiegend ist, dass es einen wichtigen Grund darstellt.

Ob ein wichtiger Kündigungsgrund vorliegt, lesen Sie in Schritt 6.

Schritt 6: Sind die Bedingungen für eine fristlose Kündigung erfüllt?

Eine außerordentliche Kündigung setzt einen wichtigen Grund und eine rechtzeitige Kündigungserklärung voraus.

1. Voraussetzung: Wichtiger Grund

Ein wichtiger Grund ist anzunehmen, wenn Ihnen auf Grund eines schwerwiegenden Umstands die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses bis zum Ablauf der Kündigungsfrist nicht zugemutet werden kann.

Derartige Gründe können “ wie bei der ordentlichen Kündigung “ betriebs-, personen- oder verhaltensbedingte Gründe sein.

Eine betriebsbedingte und personenbedingte außerordentliche Kündigung ist nur in Ausnahmefällen möglich, nämlich wenn der Mitarbeiter ordentlich unkündbar ist, beispielsweise auf Grund einer tariflichen Regelung oder als Betriebsratsmitglied.

In den meisten Fällen wird die fristlose Kündigung verhaltensbedingt erfolgen, also wenn eine Pflichtverletzung des Mitarbeiters so schwer wiegt, dass sie jegliche weitere Zusammenarbeit unzumutbar erscheinen lässt. Auch wenn der Mitarbeiter ordentlich unkündbar ist, muss sein Fehlverhalten so schwerwiegend sein, dass es einen wichtigen Grund darstellt. Hierzu einige Beispiele aus der Rechtsprechung:

  • die Androhung des Mitarbeiters, krank zu werden, wenn Sie sein unberechtigtes Verlangen, den Urlaub zu verlängern, nicht erfüllen
  • wenn der Mitarbeiter während angeblicher Arbeitsunfähigkeit eine Nebentätigkeit ausübt, die der Tätigkeit bei Ihnen entspricht und durch die die Genesung verzögert wird
  • ein Stechuhrbetrug, also wenn der Mitarbeiter seine Arbeitszeit absichtlich falsch erfasst
  • das Kopieren von geschäftlichen Daten zu privaten Zwecken
  • die wiederholte Verbreitung neonazistischer Thesen, die sogar die Kündigung eines Auszubildenden rechtfertigen kann

Weitere Fälle sind die außerordentliche Kündigung wegen Begehung einer Straftat oder wegen des Verdachts einer Straftat. Letztere kommt insbesondere beim begründeten Verdacht eines Diebstahls oder einer Unterschlagung in Frage.

Beachten Sie aber: Sie müssen den Verdacht auf bestimmte Tatsachen stützen können, beispielsweise Aussagen von Kollegen, die Ihren Mitarbeiter beobachtet haben. Zudem kann Ihre Verdachtskündigung nur wirksam sein, wenn Sie den Mitarbeiter vorher zu dem Verdacht angehört haben.

Wichtig ist: Die Wirksamkeit Ihrer Tat- oder Verdachtskündigung hängt dabei grundsätzlich nicht vom Ausgang eines Strafverfahrens ab. Sollte ein gegen Ihren Mitarbeiter eingeleitetes Strafverfahren eingestellt werden, nachdem Sie die Kündigung erklärt haben, macht das Ihre Kündigung nicht unwirksam. Auch kann der Mitarbeiter keine Wiedereinstellung verlangen.

Andererseits können Sie die rechtskräftige Verurteilung Ihres Mitarbeiters im Strafverfahren als Grund für eine außerordentliche Kündigung wegen erwiesener Tatbegehung heranziehen. Das gilt selbst dann, wenn ein Arbeitsgericht Ihre vorher ausgesprochene Verdachtskündigung für unwirksam erklärt hat.

2. Voraussetzung: Rechtzeitige Kündigungserklärung

Die außerordentliche Kündigung müssen Sie innerhalb von zwei Wochen von dem Zeitpunkt ab erklären, in dem Ihnen der wichtige Grund bekannt wird.

Hierbei handelt es sich um eine so genannte Ausschlussfrist, das heißt:Versäumen Sie diese Frist, ist die fristlose Kündigung unwirksam!

Die Zwei-Wochen-Frist beginnt, sobald Sie die Tatsachen, die den wichtigen Grund ausmachen, sicher kennen.

Bei der Verdachtskündigung bestimmen Sie den Beginn der Zwei-Wochen-Frist wie folgt:

1. Möglichkeit: Gleich kündigen

Wenn Sie von dem Verdacht Kenntnis erlangt haben und diesen Kenntnisstand für ausreichend halten, müssen Sie die Kündigung innerhalb von zwei Wochen aussprechen.

Ganz wichtig dabei: Innerhalb dieser zwei Wochen müssen Sie den Mitarbeiter auch anhören.


2. Möglichkeit: Eigene Ermittlungen

Solange Sie selbst den Sachverhalt ermitteln, läuft die Zwei-Wochen-Frist nicht. Die Ermittlungen müssen Sie aber zügig durchführen; dann beginnt die Frist erst, wenn Sie Ihre Ermittlungen abgeschlossen haben.

3. Möglichkeit: Strafverfahren abwarten

Sie können sich auch dazu entschließen, den Ausgang eines Strafverfahrens abzuwarten. Dann kündigen Sie innerhalb von zwei Wochen, nachdem der Mitarbeiter verurteilt wurde.

Schritt 7: Ist ein besonderer Kündigungsschutz zu beachten?

Eine Kündigung von Betriebsratsmitgliedern, Schwerbehinderten, Mitarbeitern in Elternzeit (dem früheren Erziehungsurlaub) und Schwangeren ist nur unter erschwerten Voraussetzungen wirksam.

Einem Betriebsratsmitglied dürfen Sie während seiner Amtszeit und bis ein Jahr danach nicht ordentlich, sondern nur aus wichtigem Grund kündigen. Der Betriebsrat muss der Kündigung außerdem zustimmen; tut er das nicht, müssen Sie die Zustimmung notfalls vom Arbeitsgericht ersetzen lassen.

Um einem schwerbehinderten Menschen, der länger als sechs Monate bei Ihnen beschäftigt ist, zu kündigen, brauchen Sie zunächst die Zustimmung des Integrationsamtes. Welche Behörde dies im Einzelfall ist, erfahren Sie in aller Regel bei Ihrer Bezirksregierung.

Wenn Sie ordentlich kündigen, müssen Sie die Kündigung so rechtzeitig erklären, dass das Schreiben dem schwerbehinderten Menschen innerhalb eines Monats zugeht, nachdem Ihnen die Zustimmung des Integrationsamtes zugestellt wurde.

Wollen Sie dem Schwerbehinderten außerordentlich kündigen, müssen Sie zwei Fristen beachten:

Zunächst muss der Antrag auf Zustimmung des Integrationsamtes innerhalb von zwei Wochen ab Kenntnis des wichtigen Grundes dort eingehen.

Wenn das Integrationsamt die Zustimmung erklärt hat (was auch telefonisch möglich ist), müssen Sie die Kündigung entweder noch innerhalb der Zwei-Wochen-Frist oder “ wenn diese abgelaufen ist “ unverzüglich nach Erteilung der Zustimmung erklären.

Die Kündigung einer Schwangeren oder einer Mutter bis vier Monate nach der Niederkunft ist unzulässig, es sei denn,die für den Arbeitsschutz zuständige oberste Landesbehörde (meist die Bezirksregierung) hat die Kündigung für zulässig erklärt.

Von dem Zeitpunkt an,ab dem Ihr Mitarbeiter Elternzeit (früher:Erziehungsurlaub) verlangt, höchstens aber acht Wochen vor Beginn der Elternzeit, dürfen Sie dem Mitarbeiter bis zum Ende der Elternzeit nicht kündigen.

Sie können auch hier bei der für den Arbeitsschutz zuständigen obersten Landesbehörde einen Antrag stellen, wodurch die Kündigung für zulässig erklärt werden soll.

Schritt 8: Haben Sie den Betriebsrat beteiligt?

Wenn es bei Ihnen einen Betriebsrat gibt, müssen Sie diesen vor jeder Kündigung anhören. Dies gilt unabhängig davon, ob Ihr Mitarbeiter bereits Kündigungsschutz genießt oder nicht!

Haben Sie keine Anhörung vorgenommen, ist die Kündigung unwirksam.

Wann und wie Sie den Betriebsrat anhören

Informieren Sie den Betriebsrat schriftlich darüber,

  • wem Sie kündigen wollen (einschließlich der Sozialdaten wie Alter, Dauer der Betriebszugehörigkeit, Unterhaltspflichten etc.),
  • welche Art von Kündigung, (ordentlich oder außerordentlich, Beendigungs-oder Änderungskündigung) Sie erklären wollen,
  • wann die Kündigungsfrist bzw. soziale Auslauffrist abläuft und
  • welche Kündigungsgründe vorliegen und worauf Sie diese stützen. Dazu gehört bei einer betriebsbedingten Kündigung auch die Mitteilung, unter welchen Mitarbeitern auf Grund welcher Gesichtspunkte Sie die soziale Auswahl vorgenommen haben.

Der Betriebsrat kann bei einer ordentlichen Kündigung innerhalb von einer Woche und bei außerordentlichen Kündigungen innerhalb von drei Tagen widersprechen.

Beachten Sie: Da bei einer außerordentlichen Kündigung die Anhörung des Betriebsrats innerhalb der Zwei-Wochen-Frist abgeschlossen sein muss, sollten Sie den Betriebsrat am besten sofort informieren, wenn die Kündigungserklärungsfrist beginnt.

Ob der Betriebsrat sich gar nicht äußert, der Kündigung ausdrücklich zustimmt oder ihr widerspricht, ist für die Rechtmäßigkeit der Kündigung im Regelfall ohne Bedeutung (Ausnahme: Es gibt eine Betriebsvereinbarung, nach der jede Kündigung der Zustimmung des Betriebsrats bedarf) Es kommt also nur darauf an, dass Sie der Arbeitnehmervertretung Gelegenheit geben, sich zur Kündigung zu äußern.

Wenn der Betriebsrat der ordentlichen Kündigung widerspricht, hat das nur die Konsequenz, dass der Mitarbeiter, der Klage gegen seine Kündigung erhoben hat, von Ihnen verlangen kann, über den Ablauf der Kündigungsfrist hinaus bis zum Abschluss des Prozesses bei Ihnen weiterbeschäftigt zu werden.

Sonderfall: Kündigung von Betriebsratsmitgliedern

Wenn Sie einem Betriebsratsmitglied kündigen wollen “ was nur aus wichtigem Grund möglich ist “ reicht die bloße Anhörung nicht aus. Sie brauchen vielmehr die Zustimmung des Betriebsrats.

Verweigert der Betriebsrat seine Zustimmung, können Sie beim Arbeitsgericht beantragen,dass dieses die Zustimmung ersetzt. Beachten Sie dabei, dass Sie diesen Antrag noch innerhalb der zweiwöchigen Erklärungsfrist ab Kenntnis des wichtigen Grundes stellen!

Sonderfall: Kündigung von schwerbehinderten Menschen

Wenn Sie einem schwerbehinderten Menschen kündigen, müssen Sie die Schwerbehindertenvertretung anhören. Informieren Sie diese gleichzeitig mit dem Betriebsrat. Es empfiehlt sich, beides zeitgleich mit dem Antrag an das Integrationsamt zu erledigen.

Schritt 9: Wie Sie die Kündigung erklären

Schriftform einhalten

Eine Kündigung ist nur wirksam, wenn sie schriftlich erklärt wird. Kündigen Sie Ihrem Mitarbeiter mündlich, beispielsweise in einem unbeherrschten Moment nach einer Auseinandersetzung,so ist diese Erklärung wirkungslos.

Um Zweifel auszuschließen, sollte sich aus dem Kündigungsschreiben klar und unmissverständlich ergeben, dass Sie das Arbeitsverhältnis beenden wollen. Verwenden Sie deshalb ausdrücklich das Wort „Kündigung „.

Der Tag, an dem das Arbeitsverhältnis enden soll, sollte ebenfalls aus dem Schreiben hervorgehen; notfalls reicht zwar auch die Formulierung „zum nächstmöglichen Termin“ aus. Dennoch sollten Sie einen Kündigungszeitpunkt nennen: Sollte Ihnen ein Fehler bei der Berechnung unterlaufen sein, ist das unschädlich, weil die Rechtsprechung dann automatisch vom nächstmöglichen Termin ausgeht.

Es ist allerdings nicht nötig, dass Sie auch den oder die Kündigungsgründe nennen (Ausnahme: Kündigung von Auszubildenden nach Ende der Probezeit).

Beachten Sie aber, dass Sie bei einer fristlosen Kündigung den Kündigungsgrund schriftlich mitteilen müssen, allerdings erst, wenn Ihr Mitarbeiter dies verlangt.

Tun Sie das nicht, macht das Ihre Kündigung allerdings nicht unwirksam, sondern kann allenfalls Schadensersatzansprüche des Mitarbeiters auslösen (etwa für unnötig aufgewendete Anwaltskosten).

Wie Sie den Kündigungstermin berechnen

Bei einer ordentlichen Kündigung gilt: Sind tarifliche Regelungen vorhanden, müssen Sie diese beachten, sofern Sie tarifgebunden sind. Ansonsten sind die Regelungen im Arbeitsvertrag maßgeblich. Fehlen solche, greifen die gesetzlichen Kündigungsfristen:

Die gesetzliche Grundkündigungsfrist beträgt vier Wochen zum 15. oder zum Ende eines Kalendermonats.

Abhängig davon, wie lange das Arbeitsverhältnis bereits bestanden hat, verlängern sich die Fristen für eine Kündigung durch Sie als Arbeitgeber.

Die gesetzlichen Kündigungsfristen und -termine und die dazugehörigen Zugangsdaten entnehmen Sie bitte der gelben Übersichtskarte, die Ihrem Praxishandbuch Personal beiliegt.

Bei einer außerordentlichen Kündigung gibt es keine Frist, weshalb sie im allgemeinen Sprachgebrauch auch als fristlose Kündigung bezeichnet wird.

Das bedeutet, dass das Arbeitsverhältnis an dem Tag beendet ist, an dem das Schreiben Ihrem Mitarbeiter zugeht.

Einem ordentlich unkündbaren Mitarbeiter, dem Sie betriebs-oder krankheitsbedingt ausnahmsweise außerordentlich kündigen, müssen Sie allerdings eine soziale Auslauffrist gewähren.

Diese entspricht der jeweiligen gesetzlichen Kündigungsfrist, die gelten würde, wenn es sich um eine ordentliche Kündigung handeln würde.

Beachten Sie immer: Dem Mitarbeiter muss die Kündigung spätestens am letzten Tag der Kündigungsfrist zugehen.

Wer unterzeichnet das Kündigungsschreiben?

Nach Möglichkeit sollten Sie als Arbeitgeber (Firmeninhaber oder Geschäftsführer) die Kündigung persönlich unterschreiben. Es kommen aber auch andere Personen infrage, etwa der Prokurist oder der Leiter der Personalabteilung, die zum Ausspruch der Kündigung befugt sind.

Wenn ein eigentlich nicht zur Kündigung Berechtigter (etwa ein Sachbearbeiter oder ein externer Anwalt) das Kündigungsschreiben unterzeichnet, müssen Sie dem Schreiben unbedingt eine Originalvollmachtsurkunde beilegen. Daraus geht hervor, dass diese Person zum Ausspruch der Kündigung berechtigt ist. Eine Kopie oder ein Fax reicht hierzu nicht aus!

Liegt keine solche Vollmacht vor oder haben Sie den zu Kündigenden nicht selbst über die Bevollmächtigung informiert, könnte der Mitarbeiter die Kündigung zurückweisen.

Die Kündigung wäre dann nicht wirksam zugegangen, was sich vor allem bei einer außerordentlichen Kündigung wegen der zweiwöchigen Erklärungsfrist fatal auswirken könnte.

Schritt 10: Ist der Zugang der Kündigung gesichert?

Der Tag, an dem Ihr Mitarbeiter das Kündigungsschreiben erhalten hat, entscheidet nicht nur darüber, wann die Kündigungsfrist abläuft, sondern kann bei der fristlosen Kündigung sogar über deren Wirksamkeit entscheiden. Sie müssen also unbedingt dafür sorgen, dass Sie einen frühzeitigen Zugang der Kündigung sicherstellen und im Streitfall beweisen, wann genau die Kündigung zugegangen ist.

Der sicherste Weg ist es, Ihrem Mitarbeiter das Schreiben selbst auszuhändigen und sich den Erhalt bestätigen zu lassen. Bereiten Sie hierzu eine Empfangsbestätigung vor.

Statt gegen eine Empfangsbestätigung können Sie das Schreiben auch unter Anwesenheit von mindestens einem vertrauenswürdigen Zeugen übergeben. Dieser muss auch wissen, was dem Mitarbeiter ausgehändigt wird.

Wenn der Mitarbeiter das Schreiben nicht annehmen will, sollte ebenfalls ein Zeuge zur Stelle sein, der die Annahmeverweigerung bestätigen kann. Bei nachgewiesener Verweigerung der Annahme gilt das Kündigungsschreiben ebenfalls als zugegangen.

Wenn die persönliche Übergabe nicht möglich ist (etwa weil der Mitarbeiter arbeitsunfähig und zu Hause ist), können Sie eine Person Ihres Vertrauens als Boten einschalten. Der Bote muss unbedingt Kenntnis vom Inhalt des Kündigungsschreiben haben; nur so kann er im Zweifel bestätigen, dass er auch tatsächlich eine Kündigung übergeben hat.

Der Bote kann das Schreiben Ihrem Mitarbeiter persönlich übergeben und sich den Empfang auf einer Kopie quittieren lassen. Wenn der Mitarbeiter die Annahme verweigert, kann der Bote die Annahmeverweigerung bezeugen.

Ist eine persönliche Übergabe nicht möglich, kann der Bote das Schreiben in den Briefkasten Ihres Mitarbeiters einwerfen. Wenn das Kündigungsschreiben bis spätestens zur üblichen Briefzustellung durch die Post eingeworfen wird, gilt es noch am selben Tag als zugegangen (auch wenn der Mitarbeiter im Urlaub ist!), bei späterem Einwurf erst am nächsten Tag.

Den Postweg sollten Sie nach Möglichkeit meiden:

Zwar wäre ein einfacher Brief natürlich auch dann zugegangen, wenn ein Briefträger ihn in den Briefkasten geworfen hat. Das können Sie aber im Zweifel nicht beweisen.

Auch das Einwurf-Einschreiben nützt Ihnen nichts, denn hier ist allenfalls nachgewiesen, dass der Mitarbeiter etwas erhalten hat, nicht aber notwendigerweise ein Kündigungsschreiben. Hat ein Zeuge das Schreiben allerdings eingetütet und zur Post gebracht, spricht vieles dafür, dass es sich bei dem Einschreiben um die Kündigung gehandelt hat.

Mit einem Einschreiben mit Rückschein bzw. mit einem Übergabe-Einschreiben können Sie den Zugang nur nachweisen, wenn der Mitarbeiter es entgegennimmt. Wird er allerdings nicht angetroffen und holt er das Schreiben nicht bei der Post ab, ist es nicht zugegangen.

Checkliste

Bei einer Kündigung können Sie nach folgender Checkliste vorgehen:

  • Handelt es sich bei dem zu Kündigenden um einen freien Mitarbeiter?

    • ja, Sie brauchen keinen Kündigungsgrund; gehen Sie direkt zu Punkt 9 (wenn Sie eine fristlose Kündigung prüfen wollen), sonst zu Punkt 14.
    • nein, gehen Sie zu Punkt 2.
  • Beschäftigen Sie mehr als fünf Vollzeitmitarbeiter?

    • ja, gehen Sie zu Punkt 3.
    • nein, Sie brauchen keinen Kündigungsgrund; gehen Sie direkt zu Punkt 9 (wenn Sie eine fristlose Kündigung prüfen wollen), sonst zu Punkt 11.
  • Ist der zu kündigende Mitarbeiter mehr als sechs Monate bei Ihnen beschäftigt?

    • ja, gehen Sie zu Punkt 4.
    • nein, Sie brauchen keinen Kündigungsgrund; gehen Sie direkt zu Punkt 9 (wenn Sie eine fristlose Kündigung prüfen wollen), sonst zu Punkt 11.
  • Wollen Sie betriebsbedingt kündigen?

    • ja, gehen Sie zu Punkt 5.
    • nein, gehen Sie zu Punkt 6.
  • Sind alle Voraussetzungen für eine betriebsbedingte Kündigung erfüllt: Unternehmerentscheidung, kein Ersatzarbeitsplatz und Sozialauswahl?

    • ja, gehen Sie zu Punkt 6 bzw.7 (wenn Sie “ auch “ eine personenbedingte bzw. verhaltensbedingte Kündigung prüfen wollen), sonst zu Punkt 9 (wenn Sie eine fristlose Kündigung prüfen wollen), sonst zu Punkt 11.
    • nein, stellen Sie die Voraussetzungen sicher bzw. verfahren Sie wie bei der Antwort „ja „.
  • Liegt ein personenbedingter Kündigungsgrund vor?

    • ja, gehen Sie zu Punkt 7 (wenn Sie “ auch “ eine veraltensbedingte Kündigung prüfen wollen), sonst zu Punkt 9 (wenn Sie eine fristlose Kündigung prüfen wollen), sonst zu Punkt 11.
    • nein, stellen Sie die Voraussetzungen sicher bzw. verfahren Sie wie bei der Antwort „ja „.
  • Liegt ein verhaltensbedingter Kündigungsgrund vor?

    • ja, gehen Sie zu Punkt 8.
    • nein, Ihre ordentliche Kündigung ist unwirksam “ sofern keine betriebs- oder personenbedingte Kündigung greift. Prüfen Sie bei Punkt 9 weiter.
  • Haben Sie vorher wirksam abgemahnt?

    • ja, gehen Sie zu Punkt 9.
    • nein, Ihre Kündigung hat keine Aussicht auf Erfolg, wenn die Abmahnung nicht entbehrlich ist und keine betriebs- oder personenbedingte Kündigung greift. Prüfen Sie bei Punkt 9 weiter.
  • Gibt es eine wichtigen Kündigungsgrund?

    • ja, gehen Sie zu Punkt 10.
    • nein, Ihre fristlose Kündigung hat keine Aussicht auf Erfolg.
  • Haben Sie die Zwei-Wochen-Frist eingehalten?

    • ja, gehen Sie zu Punkt 11.
    • nein, Ihre fristlose Kündigung hat keine Aussicht auf Erfolg.
  • Gilt besonderer Kündigungsschutz (z.B.Kündigung von Schwangeren, Betriebsratsmitgliedern)?

    • ja, gehen Sie zu Punkt 12.
    • nein, gehen Sie zu Punkt 13.
  • Haben Sie die besonderen Schutzvorschriften eingehalten (z.B. Einholung von behördlichen Zustimmungserklärungen)?

    • ja, gehen Sie zu Punkt 13.
    • nein, holen Sie dies nach.Andernfalls hat Ihre Kündigung keine Aussicht auf Erfolg.
  • Haben Sie Ihren Betriebsrat (soweit vorhanden) informiert?

    • ja, gehen Sie zu Punkt 14.
    • nein, holen Sie dies nach. Andernfalls hat Ihre Kündigung keine Aussicht auf Erfolg.
  • Sind die sonstigen Formalia eingehalten (Berechnung der Kündigungsfrist, Zugang der Kündigung)?

    • ja, gehen Sie zu Punkt 15.
    • nein, holen Sie das nach, sonst kann Ihre Kündigung unwirksam sein.
  • Ist das Schriftformerfordernis eingehalten (einschließlich Unterschrift)?

    • ja, gehen Sie zu Punkt 16.
    • nein, stellen Sie dies sicher, sonst hat Ihre Kündigung keine Aussicht auf Erfolg
  • Ist der Zugang der Kündigung sichergestellt?

    • ja, dann haben Sie es geschafft!
    • nein, sorgen Sie dafür, sonst laufen Sie Gefahr, dass die Kündigung “ wenn überhaupt “ nur verspätet wirkt.

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Weblinks

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  • Krankheitsbedingte Kündigung

    Es kommt immer wieder vor, dass Mitarbeiter krankheitsbedingt häufiger oder für längere Zeit ausfallen. Die wirtschaftlichen Belastungen für Ihr Unternehmen können dann sehr groß werden. Hinzu kommen meist organisatorische Probleme: Wie sollen und können Sie die Lücke am besten füllen?

    In dieser Situation mag der eine oder andere an Kündigung denken. Hierbei ist allerdings einiges zu beachten. Lesen Sie deshalb in diesem Beitrag,

    • wann Sie krankheitsbedingt kündigen dürfen,
    • was Sie hierbei vortragen und beweisen müssen und
    • welche sonstigen Kündigungsvoraussetzungen Sie berücksichtigen müssen.

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    Inhalt:
    • Wann eine Krankheit vorliegt
    • Wann Sie bei einer Krankheit kündigen können
    • Diese 3 Voraussetzungen müssen bei einer sozial gerechtfertigten krankheitsbedingten Kündigung erfüllt sein
    • Welche Fallgruppen der Erkrankung Sie unterscheiden müssen
    • Häufige Kurzerkrankungen
    • Lang andauernde Erkrankung
    • Krankheitsbedingte dauernde Leistungsunfähigkeit
    • Völlige Ungewissheit über die Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit
    • Krankheitsbedingte Leistungsminderung
    • Sonderfall: Kündigung wegen Alkoholabhängigkeit
    • Was Sie bei einer krankheitsbedingten Kündigung beweisen müssen
    • Wie Sie die negative Zukunftsprognose beweisen
    • Wie Sie eine erhebliche Beeinträchtigung Ihrer betrieblichen Interessen belegen
    • Was Sie bei einer krankheitsbedingten Kündigung immer beachten müssen
    • Halten Sie die Schriftform ein
    • Wie Sie die Kündigung formulieren
    • So weisen Sie den Kündigungszugang nach
    • Vorsicht: Erweiterte Entgeltfortzahlungspflicht kann drohen
    • Wenn Sie einen Betriebsrat haben
    • Weblinks

    Wann eine Krankheit vorliegt

    Eine krankheitsbedingte Kündigung “ übrigens der häufigste Fall der personenbedingten Kündigung “ setzt zunächst voraus, dass rechtlich gesehen überhaupt eine Krankheit vorliegt.

    Hierunter versteht man jeden regelwidrigen körperlichen oder geistigen Zustand, der die Notwendigkeit der Heilbehandlung zur Folge hat. Dazu gehören auch Suchtkrankheiten, seelische Störungen, ansteckende oder Ekel erregende Krankheiten wie etwa offene Hauterkrankungen sowie Epilepsie.

    Wann Sie bei einer Krankheit kündigen können

    Eine Krankheit ist kein Kündigungshindernis, wie dies oft fälschlicherweise angenommen wird. Sie können also einem erkrankten Mitarbeiter kündigen.

    Aber: Eine Krankheit als solche stellt allein keinen Kündigungsgrund dar. Eine Kündigung bei Erkrankung eines Mitarbeiters ist nur dann zulässig, wenn diese störende Auswirkungen auf das Arbeitsverhältnis hat. Nur dann kann eine Kündigung sozial gerechtfertigt sein.

    Hat Ihr Mitarbeiter noch keinen Kündigungsschutz nach dem Kündigungsschutzgesetz “ sei es, dass er noch keine sechs Monate in Ihrem Unternehmen beschäftigt ist, sei es, dass Sie in Ihrem Betrieb nicht mehr als fünf Vollzeitmitarbeiter beschäftigen “ können Sie auch ohne Grund kündigen.

    Diese 3 Voraussetzungen müssen bei einer sozial gerechtfertigten krankheitsbedingten Kündigung erfüllt sein

    • Prüfungspunkt 1: Ist die Gesundheitsprognose negativ? Gibt es erhebliche Fehlzeiten?
    • Prüfungspunkt 2: Sind Ihre betrieblichen Belange erheblich beeinträchtigt?
    • Prüfungspunkt 3: Fällt die Interessenabwägung zu Ihren Gunsten aus?


    Je nach Fallgruppe der Erkrankung müssen zum Teil besondere Voraussetzungen erfüllt sein.

    • Negative Gesundheitsprognose

    Bei einer verhaltensbedingten Kündigung können Sie einem Mitarbeiter wegen eines Fehlverhaltens in der Vergangenheit kündigen. Bei einer krankheitsbedingten Kündigung ist dies jedoch anders: Hierbei besteht ein Kündigungsrecht, weil Ihr Mitarbeiter seine Arbeitsleistung aufgrund der Erkrankung in der Zukunft nicht mehr (ordnungsgemäß) erbringen kann.

    Maßgeblicher Beurteilungszeitpunkt für die negative Prognose ist der Zeitpunkt, zu dem Ihrem Mitarbeiter Ihr Kündigungsschreiben zugeht.

    War die Prognose zu diesem Zeitpunkt negativ, wird die Kündigung auch nicht unwirksam, wenn sich zu einem späteren Zeitpunkt herausstellt, dass Ihr Mitarbeiter doch wieder bei Ihnen arbeiten kann.

    • Für Ihren Betrieb nicht mehr hinnehmbare betriebliche oder wirtschaftliche Belastungen

    Die negative Prognose allein reicht noch nicht für eine rechtswirksame Kündigung. So muss hinzukommen, dass bei einer Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses für Ihren Betrieb nicht mehr hinnehmbare betriebliche oder wirtschaftliche Belastungen entstehen, etwa sehr hohe Entgeltfortzahlungskosten.

    • Interessenabwägung zulasten Ihres Arbeitnehmers

    Aber auch mit den erheblichen Belastungen für Ihren Betrieb ist eine krankheitsbedingte Kündigung immer noch nicht „in trockenen Tüchern“: Kann Ihr Mitarbeiter Gründe geltend machen, warum sein Interesse am Erhalt seines Arbeitsplatzes Ihr Kündigungsinteresse überwiegt, wäre die Kündigung sozial ungerechtfertigt.

    Welche Fallgruppen der Erkrankung Sie unterscheiden müssen

    Eine rechtswirksame krankheitsbedingte Kündigung setzt voraus, dass Ihr Mitarbeiter krank ist. Das bedeutet allerdings nicht, dass Sie einem Mitarbeiter, der drei Tage wegen Schnupfens fehlt, schon krankheitsbedingt kündigen dürfen. Vielmehr muss mindestens eine der fünf folgenden Fallgruppen vorliegen:

    • häufige Kurzerkrankungen
    • lang andauernde Erkrankung
    • krankheitsbedingte dauernde Leistungsunfähigkeit
    • völlige Ungewissheit über die Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit
    • krankheitsbedingte Leistungsminderung

    Für jeden Fall müssen Sie jeweils unterschiedliche weitere Kündigungsvoraussetzungen beachten.

    Häufige Kurzerkrankungen

    Fehlt einer Ihrer Mitarbeiter häufiger wegen kurzzeitiger Erkrankungen, ist dies für Sie und Ihren Betrieb sehr belastend: Sie müssen immer wieder kurzfristig für externen Ersatz sorgen oder die Arbeit auf die restlichen Mitarbeiter verteilen. Das verlangt von Ihnen erheblichen organisatorischen (und oft auch finanziellen) Zusatzaufwand. Die Mehrbelastung führt mit der Zeit zusätzlich zur Unzufriedenheit bei den arbeitenden Kollegen.

    Können Sie keine einleuchtenden Gründe für die häufigen Fehlzeiten finden und haben Sie Zweifel, dass tatsächlich eine Erkrankung den Hintergrund der häufigen Fehlzeiten bildet, können Sie den Mitarbeiter anweisen, dass er künftig schon für den ersten Tag seiner Erkrankung eine ärztliche Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung vorlegen muss. Ein notorischer „Blaumacher“ hat es dann nicht mehr ganz so einfach.

    Führen auch diese Maßnahmen nicht weiter und haben Sie sich entschlossen, Ihrem Mitarbeiter wegen dessen häufiger Kurzerkrankungen zu kündigen, gilt: Eine Kündigung ist nur möglich, wenn

    • die Erkrankungen zu erheblichen Fehlzeiten geführt haben und
    • Sie auch in Zukunft mit weiteren häufigen Kurzerkrankungen rechnen müssen, also Wiederholungsgefahr besteht.

    Prüfungspunkt 1: Vorliegen erheblicher Fehlzeiten

    Jeder Arbeitnehmer kann einmal ein paar Tage ausfallen, sei es wegen Grippe, Kopfschmerzen, eines Sportunfalls oder aus anderen ähnlichen Gründen. Einen Kündigungsgrund stellt dies jedoch erst dar, wenn die Fehlzeiten in der Summe über einen längeren Zeitraum ein erhebliches Ausmaß annehmen.

    Grundregel dabei ist: Krankheitsbedingte Fehlzeiten können nur dann erheblich “ und damit kündigungsrelevant “ sein, wenn sie im Jahresdurchschnitt den im Gesetz für die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall festgelegten Lohnfortzahlungszeitraum überschreiten. Folglich müssen die Fehlzeiten mindestens einen Zeitraum von sechs Wochen überschreiten.

    Doch damit nicht genug: Selbst Fehlzeiten mit einer Krankheitsquote von bis zu 14 % der Jahresarbeitszeit sind im Allgemeinen nicht kündigungsrelevant. Erst eine durchschnittliche Fehlzeitenquote von über 20 Prozent innerhalb von mehreren (Minimum: zwei bis drei) aufeinander folgenden Kalenderjahren begründet das Vorliegen erheblicher Fehlzeiten.

    Beachten Sie: Auf Betriebsunfällen beruhende oder Krankheiten ohne Wiederholungsgefahr (z.B. Beinbruch) dürfen Sie hierbei nicht mitzählen.

    Prüfungspunkt 2: Negative Gesundheitsprognose

    Hier müssen objektive Tatsachen vorliegen, die Ihre Vermutung weiterer künftiger Erkrankungen im gleichen Umfang rechtfertigen. Häufige Kurzerkrankungen in der Vergangenheit sprechen aber nur dann für eine solche zukünftige Entwicklung des Krankheitsbildes, wenn sie eine Wiederholungsgefahr in sich bergen.

    Kurzfristige Erkrankungen mit Wiederholungsgefahr

    Kurzfristige Erkrankungen ohne Wiederholungsgefahr

    häufige Erkältungen oder Migräneanfälle, bei häufigen Sportunfällen kann eine negative Gesundheitsprognose bestehen, insbesondere wenn Ihr Mitarbeiter sich als besonders verletzungsanfällig erweist

    Ausfallzeiten aufgrund eines Unfalls, abgeschlossener Operationen oder ausgeheilter Erkrankungen

    Das Übergewicht eines Mitarbeiters allein begründet keine negative Gesundheitsprognose. Selbst wenn es aufgrund von Gelenkbeschwerden infolge der Fettleibigkeit zu häufigen Fehlzeiten kommen sollte, kann sich Ihr Arbeitnehmer auf eine Besserung seines Gesundheitszustands durch Teilnahme an einem Gymnastikprogramm berufen.

    Beachten Sie: In der Vergangenheit aufgetretene Fehlzeiten können Sie nur dann für eine Prognose hinsichtlich künftiger Erkrankungen heranziehen, wenn Sie eine hohe Fehlzeitenquote über einen Beobachtungszeitraum von mindestens zwei Jahren belegen können. Bei kürzeren Beschäftigungszeiten müssen sich die Fehlzeiten im gesamten Zeitraum der Zusammenarbeit angesammelt haben.

    Achtung: Hinsichtlich der negativen Gesundheitsprognose sind Sie in einem eventuellen Rechtsstreit darlegungs- und beweispflichtig!

    Will Ihr Mitarbeiter die Indizwirkung der Krankenstatistik für weitere zu erwartende Fehlzeiten abschwächen (also eine offensichtliche negative Prognose widerlegen), muss er “ auch unter Entbindung seines Arztes von der ärztlichen Schweigepflicht “ darlegen, weshalb er mit einer baldigen Genesung rechnet.

    Denn nun trägt Ihr Mitarbeiter die Darlegungslast dafür, dass Sie in Zukunft mit einer deutlich geringeren Krankheitsquote rechnen können. Dazu muss Ihr Arbeitnehmer konkrete Gründe vortragen, warum sich sein bisheriges Krankheitsbild ändern könnte. Allein die Behauptung, dass bei jüngeren Mitarbeitern eine ungünstige Krankheitsquote nicht anhält, ist als Begründung nicht ausreichend.

    Letztendlich ist somit entscheidend, ob Ihr Mitarbeiter oder sein Arzt ernsthaft die Möglichkeit einer von der bisherigen Entwicklung abweichenden geringeren Krankheitsanfälligkeit für die Zukunft glaubhaft machen kann.

    Prüfungspunkt 3: Erhebliche Beeinträchtigung betrieblicher Belange

    Weiterhin müssen Sie für Ihren Betrieb nicht mehr hinnehmbare betriebliche oder wirtschaftliche Belastungen darlegen können “ falls Sie den Mitarbeiter weiterbeschäftigen müssten.

    Betriebliche Belastungen

    Wirtschaftliche Belastungen

    Maschinenstillstand, Produktionsrückgang, Mehrbelastung der Belegschaft (Verärgerung!), Beeinträchtigung der Einsatzplanung

    außergewöhnlich hohe Lohnfortzahlungskosten (über sechs Wochen pro Jahr), Vorhaltungskosten einer Personalreserve


    Betriebsablaufstörungen müssen Sie zunächst durch Überbrückungsmaßnahmen vermeiden oder spürbar minimieren, etwa durch

    • organisatorische Maßnahmen (Umverteilung der Arbeit, Überstunden),
    • die Einstellung von Aushilfen,
    • den Einsatz von Springern (Personalreserve) oder
    • die Versetzung von Arbeitnehmern.

    Nur wenn sich trotz dieser Maßnahmen erhebliche Betriebsablaufstörungen nicht vermeiden lassen, können Sie Ihrem Mitarbeiter kündigen.

    Prüfungspunkt 4: Interessenabwägung

    Ihre krankheitsbedingte Kündigung ist zudem nur dann sozial gerechtfertigt, wenn Sie eine abschließende Interessenabwägung durchführen und diese zu Ihren Gunsten ausfällt. Das bedeutet letztlich: Ihr Interesse an der Beendigung des Arbeitsverhältnisses muss das Bestandsinteresse Ihres Mitarbeiters überwiegen.

    Hierbei prüfen Sie, ob Sie die erhebliche Beeinträchtigung Ihrer betrieblichen Belange aufgrund besonderer Umstände nicht eventuell doch hinnehmen müssen. Müssen Sie etwa jährlich Entgeltfortzahlung für 45 Krankheitstage leisten (Überschreitung der Sechs-Wochen-Grenze um 50 %), spricht dies für die Unzumutbarkeit einer Weiterbeschäftigung.

    Mit der folgenden Checkliste prüfen Sie, welche Punkte bei einer Interessenabwägung für Sie und gegen Ihren Mitarbeiter sprechen (je häufiger Sie ein „Ja“ ankreuzen können, desto höher sind Ihre Erfolgsaussichten):

    Checkliste: Interessenabwägung

     

    Ja

    Nein

    Sie haben einen kleinen Betrieb.

     

     

    Die wirtschaftliche Lage ist nicht sonderlich gut.

     

     

    Die Entgeltfortzahlungskosten belasten Sie übermäßig.

     

     

    Die Position Ihres Arbeitnehmers lässt keinen einfachen Ersatz zu.

     

     

    Die Erkrankung hat keine betrieblichen Ursachen.

     

     

    Das Arbeitsverhältnis war auch schon vor Eintritt der vielen Fehlzeiten längere Zeit gestört.

     

     

    Ihr Mitarbeiter ist noch nicht lange in Ihrem Betrieb.

     

     

    Ihr Arbeitnehmer hat keine bzw. kaum Unterhaltsverpflichtungen.

     

     

    Ihr Mitarbeiter ist nicht schwerbehindert.

     

     

    Die Situation auf dem Arbeitsmarkt stellt sich für Ihren Arbeitnehmer als günstig dar.

     

     

    Checkliste. Kündigungsvoraussetzungen bei häufigen Kurzzeiterkrankungen

     

    Ja

    Nein

    Kurzerkrankungen führen zu erheblichen Fehlzeiten.

     

     

    Die Gesundheitsprognose ist negativ (gestützt durch erhebliche Fehlzeiten wegen Kurzerkrankungen).

     

     

    Es liegt eine erhebliche Beeinträchtigung Ihrer betrieblichen Interessen vor.

     

     

    Die Interessenabwägung fällt zu Ihren Gunsten aus.

     

     


    Können Sie in der zweiten Checkliste viermal „Ja“ ankreuzen, so haben Sie mit Ihrer Kündigung wegen häufiger Kurzerkrankungen vor dem Arbeitsgericht „gute Karten“.

    Lang andauernde Erkrankung

    Leidet einer Ihrer Mitarbeiter an einer lang andauernden Krankheit, ist es für Sie nicht zumutbar, „ewig“ im Ungewissen darüber zu bleiben, ob Ihr Mitarbeiter überhaupt an seinen Arbeitsplatz zurückkehren wird.

    Da an die Rechtmäßigkeit einer krankheitsbedingten Kündigung eines Langzeiterkrankten aber ein besonders hoher Maßstab angelegt wird, müssen Sie die Erfolgsaussichten Ihrer Kündigung sehr genau prüfen. Bei der Prüfung sind Ihnen aber aufgrund der schwierigen Beweislage Grenzen gesetzt.

    Prüfungspunkt 1: Andauernde Arbeitsunfähigkeit

    Eine Kündigung kommt zunächst nur dann in Frage, wenn Ihr Mitarbeiter zum Zeitpunkt des Zugangs Ihrer Kündigung noch wegen einer lang andauernden Krankheit arbeitsunfähig ist und zwischenzeitlich keine Besserung seines Gesundheitszustands eingetreten ist.

    Eine Erkrankung unter sechs Wochen Dauer (Zeitraum der Entgeltfortzahlung) stellt in keinem Fall eine lang andauernde Erkrankung dar. Eine andauernde Arbeitsunfähigkeit wird erst bei einer Fehlzeit von mehreren Monaten relevant. Erhebliche Fehlzeit können Sie etwa annehmen, wenn Ihr Arbeitnehmer 18 Monate am Stück arbeitsunfähig erkrankt ist.

    Prüfungspunkt 2: Negative Gesundheitsprognose

    Für die soziale Rechtfertigung Ihrer Kündigung ist auch bei einer lang andauernden Krankheit eine Zukunftsbetrachtung erforderlich. Das heißt: Ihre Kündigung hat nur dann Aussicht auf Erfolg, wenn Sie auf unabsehbare Zeit nicht mit einer Besserung des Gesundheitszustands Ihres erkrankten Mitarbeiters rechnen können.

    Maßgeblich ist die Prognose zum Zeitpunkt des Zugangs des Kündigungsschreibens. Nicht entscheidend ist also eine spätere (überraschende) Änderung des Gesundheitszustands.

    Stellt sich die Besserung des Gesundheitszustands nach Zugang der Kündigung ein, kann Ihre Kündigung aber trotzdem ins Leere laufen, wenn die nachträgliche Besserung des Gesundheitszustands vor Ablauf der Kündigungsfrist eintritt. Zwar ist Ihre Kündigung dem Grunde nach gerechtfertigt, aber Ihr Mitarbeiter kann eventuell einen Anspruch auf Wiedereinstellung haben.

    Ihr Mitarbeiter hat übrigens keine Rechtspflicht, Ihnen Auskunft über seinen Gesundheitszustand zu geben. Daher kann es für Sie schwierig werden, eine Einschätzung über eine Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit “ die Prognose “ zu treffen.

    Haben Sie aufgrund einer schweren Erkrankung aber begründete Zweifel an der künftigen Arbeitsfähigkeit Ihres Arbeitnehmers, können Sie von ihm verlangen, dass er sich von einem von Ihnen benannten Arzt untersuchen lässt. Sie können den Arbeitnehmer ebenfalls bitten, den Arzt von seiner Schweigepflicht zu entbinden. Weigert er sich, wird dies in einem etwaigen Prozess als Beweisvereitelung zu Lasten Ihres Arbeitnehmers gewertet.

    Prüfungspunkt 3: Erhebliche Beeinträchtigung betrieblicher Belange

    Wann bei einer Langzeiterkrankung eine erhebliche Beeinträchtigung betrieblicher Belange eintreten kann, beurteilt sich danach,

    • mit welcher Gewissheit die Arbeitsfähigkeit wieder- hergestellt werden kann und
    • bis wann die Arbeitsunfähigkeit voraussichtlich anhalten wird.

    Wie lange die voraussichtliche Arbeitsunfähigkeit und damit Ihre Beeinträchtigung dauern darf, bevor Ihnen ein Kündigungsrecht zusteht, lässt sich leider nicht allgemein sagen. Nach der gängigen Rechtsprechung ist dies immer eine Sache des Einzelfalls.

    Wenn allerdings innerhalb der nächsten 24 Monate nicht mit einer Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit gerechnet werden kann, können Sie davon ausgehen, dass auch das Arbeitsgericht von einer erheblichen Beeinträchtigung betrieblicher Interessen ausgeht.

    Hohe Lohnfortzahlungskosten hingegen können Sie bei einer Langzeiterkrankung nicht als Argument für eine Kündigung ins Feld führen. Denn dieser Anspruch Ihres Mitarbeiters ist im Regelfall nur auf sechs Wochen beschränkt.

    Auch bei einer lang andauernden Krankheit gilt: Sie können das Arbeitsverhältnis des Arbeitnehmers nicht kündigen, wenn Überbrückungsmaßnahmen möglich sind.

    Prüfungspunkt 4: Interessenabwägung

    Für die notwendige Interessenabwägung nutzen Sie die Checkliste.

    Checkliste: Kündigungsvoraussetzungen bei einer lang andauernden Erkrankung

     

    Ja

    Nein

    Die Arbeitsunfähigkeit besteht bei Zugang der Kündigung.

     

     

    Die Arbeitsunfähigkeit Ihres Arbeitnehmers besteht auf unabsehbare Zeit fort.

     

     

    Ihre betrieblichen oder wirtschaftlichen Belange werden ohne eine Kündigung erheblich beeinträchtigt.

     

     

    Ihr Interesse an einer Beseitigung der Beeinträchtigungen überwiegt das Interesse des Mitarbeiters am Bestand seines Arbeitsverhältnisses.

     

     

    Krankheitsbedingte dauernde Leistungsunfähigkeit

    Diese Fallgruppe liegt vor, wenn Ihr Mitarbeiter an einer Krankheit leidet, die es ihm unmöglich macht, gegenwärtig wie künftig seine vertraglich geschuldete Arbeitsleistung zu erbringen.

    Prüfungspunkt 1: Dauernde Leistungsunfähigkeit

    Eine dauernde Leistungsunfähigkeit kann bereits dann angenommen werden, wenn Sie voraussichtlich nicht innerhalb von 24 Monaten mit einer Genesung rechnen können.

    Doch selbst wenn feststeht, dass die Arbeitsunfähigkeit Ihres Mitarbeiters dauerhaft ist, müssen Sie “ wie bei einer lang andauernden Krankheit “

    • die negative Gesundheitsprognose und
    • eine erhebliche Beeinträchtigung betrieblicher Belange feststellen,
    • die fehlende Weiterbeschäftigungsmöglichkeit prüfen und
    • Ihr Interesse an einer Kündigung mit dem Bestandsinteresse Ihres Arbeitnehmers am Erhalt seines Arbeitsplatzes gegeneinander abwägen (Interessenabwägung).

    Prüfungspunkt 2: Negative Gesundheitsprognose

    Für die negative Gesundheitsprognose reicht die Feststellung aus, dass Ihr Mitarbeiter auf Dauer arbeitsunfähig ist. Das ist gleichbedeutend damit, dass eine Heilung seiner Krankheit faktisch ausgeschlossen ist.

    Prüfungspunkt 3: Vermutung einer Störung betrieblicher Interessen

    Bei einer dauerhaften Arbeitsunfähigkeit ist das Arbeitsverhältnis so gestört, dass eine erhebliche Beeinträchtigung Ihrer betrieblichen Interessen vermutet wird. Daher brauchen Sie im Fall eines Rechtsstreits keine weiteren betrieblichen Störungen anzuführen.

    Aber: Solange Sie mit Überbrückungsmaßnahmen über die Runden kommen, wird eine Kündigung nicht als sozial gerechtfertigt angesehen. Daher sollten Sie erst dann eine Kündigung ins Auge fassen, wenn keine Überbrückungsmaßnahmen mehr möglich sind.

    Denn: Können Sie den Mitarbeiter auf einen leidensgerechten Arbeitsplatz versetzen, sind Sie schon aus Gründen der Verhältnismäßigkeit verpflichtet, statt einer Kündigung diese personelle Maßnahme zu ergreifen.

    Prüfungspunkt 4: Interessenabwägung zulasten Ihres Arbeitnehmers

    Besteht keine Weiterbeschäftigungsmöglichkeit für Ihren Arbeitnehmer, spricht die Interessenabwägung nur noch in seltensten Fällen für ihn. Er müsste schon aufgrund schwerwiegender persönlicher Umstände besonders schutzbedürftig und Ihnen die Weiterbeschäftigung zuzumuten sein. Dies ist aber eher unwahrscheinlich.

    So sah das Bundesarbeitsgericht die Kündigung eines 50 Jahre alten Ausländers, der Invalide geworden war, es auf dem Arbeitsmarkt besonders schwer haben würde und eine Unterhaltspflicht für einen studierenden Sohn hatte, als gerechtfertigt an.

    Lediglich wenn weitere Umstände hinzutreten, könnte im Ausnahmefall einmal eine Interessenabwägung für Ihren dauerhaft erkrankten Mitarbeiter sprechen. So zum Beispiel wenn Ihr Mitarbeiter infolge eines von Ihnen verschuldeten Arbeitsunfalls dauerhaft arbeitsunfähig geworden ist.

    Völlige Ungewissheit über die Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit

    Eine solche Ungewissheit ist immer dann anzunehmen, wenn Sie für einen Zeitraum von 24 Monaten nicht mit einer anderen als einer negativen Prognose rechnen können.

    Die übrigen Kündigungsvoraussetzungen bei einer völligen Ungewissheit der Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit gleichen denen im Falle der dauerhaften Leistungsunfähigkeit. Sie können sich hier an den Ausführungen orientieren.

    Das bedeutet unter anderem, dass Sie bei einer völligen Ungewissheit der Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit automatisch von einer Störung Ihrer betrieblichen Interessen ausgehen können.

    Krankheitsbedingte Leistungsminderung

    Prüfungspunkt 1: Dauerhafte Leistungsminderung

    Wenn einer Ihrer Mitarbeiter aufgrund seiner Erkrankung zwar nicht vollständig dauerhaft ausfällt, aber seine Leistungsfähigkeit auf Dauer gemindert ist, macht dies für Sie meist keinen großen Unterschied: Sie erhalten schließlich keine vollständige Leistung. Daher kann grundsätzlich auch eine Minderung der Leistungsfähigkeit eine Kündigung rechtfertigen.

    Voraussetzung ist dabei aber, dass überhaupt eine Minderung der Arbeitsleistung vorliegt. Dies prüfen Sie so:

    • Zunächst ermitteln Sie die vertraglich geschuldete Tätigkeit Ihres Mitarbeiters (z.B. die Bearbeitung bestimmter Werkstücke).
    • Als Nächstes prüfen Sie die Leistungen des Mitarbeiters (z.B. 16 bearbeitete Werkstücke pro Schicht).
    • Danach stellen Sie die durchschnittliche objektivierte Leistungs- oder Fehlerquote vergleichbarer Arbeitnehmer (Normalleistung) der Leistungsquote des Mitarbeiters gegenüber (Normalleistung z.B. 25 Werkstücke pro Schicht).

    In diesem Fall liegt also eine deutliche Minderung der Arbeitsleistung vor.

    Diese Leistungsminderung muss auch auf Dauer angelegt sein. Ist also ein Ende der krankheitsbedingten Leistungsminderung in nicht allzu ferner Zeit absehbar, können Sie nicht kündigen.

    Prüfungspunkt 2: Erhebliche Beeinträchtigung Ihrer betrieblichen Interessen

    Nicht jede Minderleistung ist kündigungsrelevant. Ihre betrieblichen Interessen werden nur dann erheblich beeinträchtigt, wenn durch die dauerhafte Minderleistung eine erhebliche Beeinträchtigung des Leistungsgleichgewichts zwischen der Arbeitsleistung und der gezahlten Vergütung eintritt.

    Unerhebliche Minderleistung

    Erhebliche Minderleistung

    Arbeitsleistung weicht nur im Umfang von 10 bis 15% von der Normalleistung ab.

    Arbeitsleistung von nur 2/3 der Normalleistung (BAG, 26.9.1991, 2 AZR 132/91, DB 1992, 2196)

    Je geringer die Arbeitsleistung ausfällt, desto klarer liegt demnach die Beeinträchtigung Ihrer wirtschaftlichen Interessen auf der Hand.

    Doch Vorsicht: Können Sie Ihrem Mitarbeiter einen anderen Arbeitsplatz oder eine Weiterarbeit unter anderen Bedingungen anbieten, wo seine auf der Erkrankung beruhende Leistungsminderung weniger zum Tragen kommt, müssen Sie dies tun.

    Denn eine Kündigung stellt immer nur ein letztes Mittel („Ultima-Ratio-Prinzip“) zur Vermeidung Ihrer betrieblichen Beeinträchtigungen dar.

    Prüfungspunkt 3: Interessenabwägung

    Auch vor einer Kündigung wegen einer krankheitsbedingten Leistungsminderung müssen Sie immer eine Interessenabwägung durchführen.

    Beruht die Leistungsminderung auf einem Arbeitsunfall, müssen Sie Ihre Argumente, die gegen eine Weiterbeschäftigung sprechen, sehr gut begründen können.

    Checkliste: Interessenabwägung

     

    Ja

    Nein

    Die Erkrankung hat keine betrieblichen Ursachen.

     

     

    Das Arbeitsverhältnis war auch schon vor Eintritt der Krankheit längere Zeit gestört.

     

     

    Ihr Mitarbeiter ist noch nicht lange in Ihrem Betrieb.

     

     

    Ihr Arbeitnehmer hat keine bzw. kaum Unterhaltsverpflichtungen.

     

     

    Die Situation auf dem Arbeitsmarkt stellt sich für Ihren Arbeitnehmer als günstig dar.

     

     

    Checkliste: Kündigung wegen krankheitsbedingter Leistungsminderung

     

    Ja

    Nein

    Ihr Mitarbeiter ist nach Ihrer Prognose künftig dauerhaft in seiner Leistungsfähigkeit erheblich eingeschränkt.

     

     

    Ihr betrieblichen Interessen sind durch die Einschränkung der Leistungsfähigkeit erheblich beeinträchtigt.

     

     

    Ihr Interesse an der Beendigung des Arbeitsverhältnisses überwiegt das Interesse Ihres Arbeitnehmers an dessen Fortbestand.

     

     


    Können Sie hier dreimal ein „Ja“ ankreuzen, hat Ihre Kündigung gute Chancen, vor dem Arbeitsgericht zu bestehen.

    Sonderfall: Kündigung wegen Alkoholabhängigkeit

    Ist ein Alkoholmissbrauch eines Ihrer Mitarbeiter auf eine Alkoholabhängigkeit zurückzuführen, können Sie ihm nicht verhaltensbedingt kündigen. Denn Trunksucht wird rechtlich als Krankheit beurteilt. Folge: Es kommt nur eine krankheitsbedingte Kündigung infrage.

    Hierbei müssen die gleichen Voraussetzungen wie bei jeder krankheitsbedingten Kündigung erfüllt sein:

    • negative Gesundheitsprognose,
    • erhebliche Beeinträchtigung betrieblicher Interessen und
    • Interessenabwägung zulasten Ihres Arbeitnehmers.

    Besonderheiten gibt es hierbei hinsichtlich der Zukunftsprognose: Weigert sich Ihr alkoholkranker Mitarbeiter, sich einer Entziehungskur zu unterziehen, können Sie von vornherein von einer negativen Prognose ausgehen.

    Erklärt sich Ihr Arbeitnehmer zu einer Entziehungskur bereit, müssen Sie zunächst abwarten, ob und wie sich die Entziehungskur auswirkt. Erst bei einem Rückfall besteht eine negative Zukunftsprognose.

    Was Sie bei einer krankheitsbedingten Kündigung beweisen müssen

    Grundsätzlich müssen Sie als Arbeitgeber die Tatsachen beweisen, die die Kündigung rechtfertigen. Das heißt: Sie sind für die negative Gesundheitsprognose und die erhebliche Beeinträchtigung Ihrer betrieblicher Interessen beweispflichtig.

    Wie Sie die negative Zukunftsprognose beweisen

    Die Beweissituation für Sie ist hierbei sehr schwierig, denn für eine Prognoseentscheidung benötigen Sie in vielen Fällen ärztliche Informationen. An die kommen Sie im Regelfall aber nicht heran, denn es ist allein Sache Ihres Arbeitnehmers, seinen Arzt von der Schweigepflicht zu entbinden. Sie können das nicht erzwingen.

    In dieser Situation hilft Ihnen nur folgende Strategie:

    Schritt 1: Halten Sie die Tatsachen fest, die auf eine negative Zukunftsprognose schließen lassen:

    • lange Dauer der bisherigen Erkrankung
    • bei Kurzerkrankungen: Häufigkeit von Erkrankungen
    • Schwere und Art der Erkrankung (soweit bekannt)

    Zugegeben: Ohne fachkundige Hilfe dürften Sie es schwer haben, die negative Prognose richtig zu treffen. Aber spätestens im Arbeitsgerichtsverfahren muss der Richter mithilfe von Sachverständigen über die Zukunftsprognose entscheiden. Daher folgt

    Schritt 2: Kündigen Sie das Arbeitsverhältnis, wenn Sie genug „Material“ zusammenhaben!

    Denn sprechen Ihre gesammelten Fakten für eine negative Gesundheitsprognose, ist Ihr Arbeitnehmer in einem rechtlichen Verfahren verpflichtet, zur negativen Gesundheitsprognose Stellung zu nehmen, wenn er den Prozess nicht verlieren will. Er muss dann entweder die Art der Erkrankung vor Gericht vortragen oder seine Ärzte von der Schweigepflicht befreien.

    Bewahrheitet sich die negative Gesundheitsprognose allerdings nicht, haben Sie dennoch nicht alles verloren: Entstandene Anwaltskosten Ihres Mitarbeiters müssen Sie im ersten Verfahren vor dem Arbeitsgericht nicht ersetzen.

    Nehmen Sie die Kündigung also faktisch zurück, entstehen auch keine Gerichtskosten. Etwaige Gutachterkosten müssen Sie aber tragen.

    Wie Sie eine erhebliche Beeinträchtigung Ihrer betrieblichen Interessen belegen

    An die eingetretenen betrieblichen Beeinträchtigungen werden sehr hohe Anforderungen geknüpft; dafür müssen Sie Beweise vorlegen. Und die Beweislage ist hinsichtlich betrieblicher Belastungen in der Praxis sehr schwierig.

    Denn: Sie müssen die betrieblichen Beeinträchtigungen im Einzelnen und konkret darlegen. Pauschale schlagwort- oder stichwortartige Angaben wie etwa Maschinenstillstände, Produktionsausfall, Materialverlust usw. sind nicht ausreichend.

    Behauptet Ihr Arbeitnehmer, dass der Arbeitsausfall aus einer Personalreserve oder durch anderweitige Umsetzungen überbrückt werden kann, müssen Sie das Gegenteil beweisen.

    Bei einer Kündigung wegen häufiger Kurzerkrankungen können Sie die wirtschaftliche Beeinträchtigung mit außergewöhnlich hohen Lohnfortzahlungskosten anhand der angefallenen Zahlungen anschaulich darlegen.

    Was Sie bei einer krankheitsbedingten Kündigung immer beachten müssen

    Halten Sie die Schriftform ein

    Wenn Sie ein Arbeitsverhältnis kündigen wollen, müssen Sie die Kündigung immer schriftlich abfassen. Eine lediglich mündlich ausgesprochene Kündigung ist unwirksam!

    Beachten Sie: Die Schriftform verlangt Ihre Originalunterschrift auf dem Kündigungsschreiben, welches Ihrem Mitarbeiter zugehen soll. Eine Kündigung per Fax ist daher nicht möglich.

    Seit dem 1.8.2001 kann eine eigenhändige Unterschrift zwar grundsätzlich auch durch eine elektronische Signatur ersetzt werden. Dann wäre eigentlich auch eine Kündigung per E-Mail möglich. Allerdings ist die Kündigung eines Arbeitsverhältnisses mittels elektronischer Form ausdrücklich nicht erlaubt.

    Wie Sie die Kündigung formulieren

    Eine Begründung ist im Kündigungsschreiben nicht erforderlich.

    So weisen Sie den Kündigungszugang nach

    Damit die Kündigung wirksam wird, muss sie Ihrem Mitarbeiter zugehen. Dies ist der Fall, wenn Ihr Mitarbeiter unter normalen Verhältnissen die Möglichkeit hat, vom Inhalt der Kündigungserklärung Kenntnis zu nehmen. Unproblematisch ist dies immer, wenn Sie Ihrem Mitarbeiter das Kündigungsschreiben persönlich aushändigen.

    Ist Ihr Mitarbeiter nicht anwesend, sollten Sie ihm die Kündigung per Boten zukommen lassen.

    Der Bote kann dabei als Zeuge für den Zugang des Kündigungsschreibens dienen “ vorausgesetzt, er hat persönlich vom Inhalt des Schreibens Kenntnis, was Sie sicherstellen sollten. Trifft der Bote den Mitarbeiter nicht an, reicht es, wenn er die Kündigung in den Briefkasten des Mitarbeiters wirft.

    Die Kündigung auf dem Postweg sollte möglichst tabu sein, weil Sie hierbei im Zweifelsfall den Zugang eines konkreten Kündigungsschreibens nicht nachweisen können.

    Selbst mit einer Kündigung per Übergabe-Einschreiben sind Sie nicht auf der sicheren Seite: Ist Ihr Mitarbeiter nicht anwesend, wenn der Postbote kommt, geht ihm die Kündigung zunächst nicht zu. Denn er erhält lediglich einen Benachrichtigungszettel, dass er ein Schreiben bei seiner Post abholen soll. Erst wenn dies geschieht, ist der Zugang vollzogen. Wird das Schreiben allerdings nicht abgeholt, erfolgt kein Zugang.

    Vorsicht: Erweiterte Entgeltfortzahlungspflicht kann drohen

    Kündigen Sie einem Mitarbeiter krankheitsbedingt aus Anlass seiner Arbeitsunfähigkeit, wird hierdurch dessen Anspruch auf Entgeltfortzahlung nicht berührt, es sei denn, Ihre sechswöchige Entgeltfortzahlungspflicht ist bereits abgelaufen.

    Endet das Arbeitsverhältnis aber aus anderen Gründen (z.B. Befristung), endet Ihre Entgeltfortzahlungspflicht mit dem Beendigungszeitpunkt.

    Wenn Sie einen Betriebsrat haben

    Sie müssen Ihren Betriebsrat vor jeder Kündigung eines Mitarbeiters ordnungsgemäß anhören. Unterbleibt die Anhörung, ist Ihre Kündigung schon allein aus diesem Grund unwirksam. Die Kündigung ist auch dann unrechtmäßig, wenn die Anhörung nicht ordnungsgemäß, etwa nicht ausführlich genug erfolgt.

    Im Rahmen der Anhörung müssen Sie zwar nicht ausdrücklich zwischen den einzelnen Anwendungsfällen der krankheitsbedingten Kündigung unterscheiden, also z.B. mitteilen, ob es sich um eine Kündigung wegen häufiger Kurzerkrankungen oder wegen dauernder Arbeitsunfähigkeit handelt (schaden kann das allerdings nicht).

    Sie müssen dem Betriebsrat jedoch die für den jeweiligen Fall maßgeblichen Kriterien nennen, auf die Sie Ihre Kündigung stützen. Erforderlich sind also alle relevanten Angaben zu den einzelnen Prüfungsschritten.

    Dies bedeutet, dass Sie zu folgenden Punkten Angaben machen sollten:

    • Anfang und Ende der krankheitsbedingten Fehlzeiten, gegebenenfalls gestaffelt nach Jahren
    • Gesamtumfang/-dauer der krankheitsbedingten Fehlzeiten
    • Anteil der Fehlzeiten an der zu leistenden Arbeitszeit
    • Art und Ursache der Erkrankung (soweit sie Ihnen bekannt sind)
    • Umstände, die für weitere Fehlzeiten sprechen (nur bei häufigen Kurzerkrankungen)
    • Umstände, die für eine unbestimmte Dauer der Arbeitsunfähigkeit sprechen (nur bei lang anhaltender Erkrankung)
    • Umstände, die für eine dauerhafte Arbeitsunfähigkeit sprechen (nur bei dauernder Arbeitsunfähigkeit).
    • bereits eingetretene und zukünftige unzumutbare Störungen im Betriebsablauf bzw. unzumutbare wirtschaftliche Belastungen

    Bei einer Kündigung wegen krankheitsbedingter Leistungsminderung müssen Sie die Art und Häufigkeit der Leistungsmängel angeben “ neben den bereits eingetretenen und zukünftig zu erwartenden Störungen im Betriebsablauf bzw. den unzumutbaren Belastungen. Nützlich sind auch Angaben zu den Fehlzeiten vergleichbarer Arbeitnehmer und zu Ihrem betrieblichen Maßnahmen gegen den krankheitsbedingten Mitarbeiterausfall.

    Achtung: Wichtig ist auch, dass Sie Ihrem Betriebsrat bei einer geplanten ordentlichen Kündigung mindestens eine Woche Zeit zur Stellungnahme geben. Kündigen Sie vor Ablauf dieser Frist, ohne dessen Stellungnahme abzuwarten, ist Ihre Kündigung ebenfalls unwirksam.

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    Weblinks

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    Internet-Nutzung

    Die private Nutzung des Internets kostet die Arbeitgeber Jahr für Jahr Milliarden von Euro. Anstatt konzentriert ihrer Arbeit nachzugehen, surfen viele Arbeitnehmer teilweise auf Lifestyle-Seiten mit Urlaubsangeboten, studieren die neuesten Aktienkurse oder tummeln sich auf Erotikseiten.

    Der Landesrechnungshof in Niedersachsen hat nach einem Bericht des Nachrichtenmagazins „Der Spiegel“ vom 4.3.2002 ermittelt, dass auf diese Weise nur diesem Bundesland durch privates Internet-Surfen jährlich 753.000 Arbeitsstunden verloren gehen.

    Über diese Problematik sollten Sie als Arbeitgeber nicht hinweggehen, denn es kann auch Sie treffen. Lesen Sie deshalb in diesem Beitrag,

    • aus welchen Gründen Sie Regelungen zur privaten Nutzung des Internets treffen sollten,
    • wie Sie die Einhaltung dieser Regeln gewährleisten können,
    • wie Sie bei der Versteuerung privater Internet-Nutzung vorgehen und
    • was Sie bei der Einführung des Internets beachten müssen, wenn Sie einen Betriebsrat haben.

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    Inhalt:
    • Warum Sie die Privatnutzung des Internets am Arbeitsplatz regeln sollten
    • Wie Sie die private Nutzung des Netzes gestalten können
    • Verbot der privaten Internet-Nutzung
    • Unbeschränkte Erlaubnis der Internet-Nutzung
    • Beschränkte Erlaubnis der Internet-Nutzung
    • Was Sie bei der Überwachung der Internet-Aktivitäten Ihrer Mitarbeiter beachten müssen
    • Die technische Seite
    • Kontrolle bei Ausschluss der privaten Nutzung
    • Kontrolle bei Gestattung der privaten Nutzung
    • Wie Sie bei unerlaubter Nutzung reagieren können
    • Wie die Internet-Nutzung Ihrer Mitarbeiter versteuert werden muss
    • Am Arbeitsplatz
    • Zu Hause
    • Aufwendungsersatz
    • Was Sie beachten müssen, wenn Sie einen Betriebsrat haben
    • Wenn Sie E-Mail-Nutzung in Ihrem Betrieb einführen
    • Wenn Sie die private Internet-Nutzung regeln
    • Wie der Betriebsrat die technischen Möglichkeiten nutzen kann
    • Weblinks

    Warum Sie die Privatnutzung des Internets am Arbeitsplatz regeln sollten

    Die berufliche Nutzung des Internets hat viele Vorteile und gehört daher bereits zum Alltag vieler Arbeitnehmer. Wenn Sie auch Ihren Mitarbeitern einen Internet-Anschluss zur besseren Erledigung ihrer beruflichen Aufgaben zur Verfügung stellen, ist dies aber auch mit Nachteilen und Risiken verbunden.

    Grund: Die Verlockung, das Internet auch privat zu nutzen, ist sehr groß. Schon vor anderthalb Jahren ergab eine Studie des Softwarehauses Sterling Commerce in über 1.000 deutschen Firmen, dass jeder Beschäftigte durchschnittlich 3,2 Stunden seiner wöchentlichen Arbeitszeit für privates Surfen am Arbeitsplatz nutzt. Hochgerechnet ergibt dies einen jährlichen Ausfall von mehr als 17 Arbeitstagen pro Mitarbeiter. Das entspricht etwa den Fehlzeiten, die jedes Jahr durch krankheitsbedingte Ausfälle entstehen. Dies verdeutlicht, welche wirtschaftliche Größenordnung die private Internetnutzung am Arbeitsplatz erreicht hat.

    Im Verhältnis dazu fallen die Betriebskosten, die Ihnen durch das private Surfen zusätzlich entstehen, kaum ins Gewicht.

    Die privaten Nutzungsaktivitäten beschränken sich oft nicht auf das bloße Verschicken von E-Mails oder das bloße Surfen im Internet. Vielfach werden Spiele oder andere speicheraufwändige Programme aus dem Internet heruntergeladen. Dies kann in der Folge zu Engpässen auf den Servern und anderen Speichermedien bis hin zu Systemabstürzen führen.

    Denken Sie nicht zuletzt an die „Viren“, „Würmer“ und „Trojanischen Pferde“, die beim Download der unbekannten Programme auf das eigene Rechnernetz geholt werden können.

    Äußerst problematisch ist zudem, dass sich Ihre Mitarbeiter Raubkopien aus dem Internet herunterladen oder rechtlich problematische E-Mails mit Ihrem Firmenzusatz verschicken können. Dann kann es passieren, dass Sie für das Fehlverhalten Ihrer Mitarbeiter haften müssen “ von der schlechten Reklame für Ihr Unternehmen einmal ganz abgesehen. So könnte etwa der Ruf Ihres Unternehmens Schaden nehmen, wenn bekannt würde, dass von Ihrem Unternehmen aus immer wieder bestimmte Internet-Seiten abgerufen werden.

    Doch wie können Sie in einer solchen Situation reagieren und eine optimale Lösung für Ihren Betrieb finden?

    In kleineren Firmen mag es vielleicht möglich sein, separate Internet-Arbeitsplätze einzurichten. Doch nur für die wenigsten Firmen dürfte diese Lösung geeignet sein.

    Da das Internet aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken ist, müssen Sie also einen anderen Weg finden, wie Sie die private Internet-Nutzung am sinnvollsten gestalten können.

    Wie Sie den möglichen negativen Folgen und dem Auswuchs der privaten Internetnutzung begegnen und was Sie bei einer Kontrolle der Aktivitäten Ihrer Mitarbeiter beachten müssen, zeigen wir Ihnen im Folgenden auf.

    Wie Sie die private Nutzung des Netzes gestalten können

    Es gibt drei Möglichkeiten, wie Sie die Privatnutzung des Internets in Ihrem Betrieb regeln können:

    • Sie können die private Nutzung total verbieten,
    • Sie können sie komplett freigeben oder
    • Sie können eine „Zwischenlösung“ mit einer eingeschränkten Nutzung wählen.

    Jede der drei Möglichkeiten hat ihre Vor- und Nachteile. Wie Sie sich letztlich entscheiden, liegt in Ihrem Ermessen. In jedem Fall sollten Sie Ihren Mitarbeitern die von Ihnen gewählte Regelung unmissverständlich mitteilen.

    Verbot der privaten Internet-Nutzung

    Wenn Sie den privaten Gebrauch des Internets verbieten, müssen sich Ihre Mitarbeiter ohne Wenn und Aber an dieses Verbot halten. Ein Recht Ihrer Arbeitnehmer auf privates Surfen gibt es also nicht. Beachten Sie aber: Sofern die private Nutzung des Internets im Betrieb nicht ausdrücklich und nachweisbar verboten ist, können Ihre Mitarbeiter von einer stillschweigenden Duldung ausgehen, insbesondere, wenn die private Nutzung in Ihrem Betrieb weit verbreitet ist.

    Im Regelfall dürfte es wenig sinnvoll sein, wenn Sie jegliche private Nutzung verbieten: Denn schließlich kann der geschulte Umgang mit diesem immer wichtiger werdenden Medium auch Ihrem Betrieb zu Gute kommen. Dies gilt insbesondere dann, wenn Ihre Mitarbeiter nur ab und zu beruflich im Internet recherchieren müssen, aber sonst keine Gelegenheit haben, den Umgang damit zu trainieren.

    Zum anderen fordert ein solches Verbot auch den Missbrauch gerade heraus. Und bedenken Sie noch folgenden Aspekt: Letztendlich stellt sich heutzutage ein Verbot der privaten Internet-Nutzung ähnlich dar wie ein Verbot der privaten Telefonnutzung.

    Hier könnte es also passieren, dass ein Totalverbot Ihr Betriebsklima unnötig strapaziert.

    Unabhängig davon müssen Sie wissen: In Notfällen oder aus dienstlichem Anlass darf Ihr Mitarbeiter das Internet trotz eines bestehenden Verbots auch zu privaten Zwecken nutzen.

    Unbeschränkte Erlaubnis der Internet-Nutzung

    Eine voll private Nutzungsmöglichkeit kann sich entweder aus einer ausdrücklichen Erlaubnis von Ihrer Seite oder aus den Umständen in Ihrem Betrieb ergeben.

    Um das Entstehen einer betrieblichen Übung von vornherein auszuschließen, sollten Sie sich einen Widerruf der Erlaubnis vorbehalten.

    Unabhängig davon gilt: In keinem Fall dürfen Ihre Arbeitnehmer ihre private Surfleidenschaft in einem Maße ausleben, dass dies ihre Arbeitsleistung beeinträchtigt. Wer ein Drittel seiner Arbeitszeit mit der Bestellung von Artikeln, dem Spielen im Internet und der ausgiebigen Kommunikation mit anderen im Netz widmet, übersteigt dieses Maß bei weitem.

    Daher müssen Ihre Arbeitnehmer etwa vornehmlich die Pausenzeiten für ihr Vergnügen nutzen und “ sofern Sie keine Flatrate haben und bei Ihnen zusätzliche Verbindungsentgelte anfallen “ möglichst sparsam surfen.

    Außerdem müssen Ihre Arbeitnehmer darauf achten, dass ihre Privatnutzung nicht den dienstlichen Gebrauch des Firmennetzwerks einschränkt.

    In jedem Fall gilt zudem: Keinesfalls schließt die Erlaubnis der privaten Internetnutzung am Arbeitsplatz den Abruf von Seiten mit strafbaren Inhalten, etwa Rechtsradikalismus, Kinderpornografie oder ähnlichem ein. Gleiches gilt, wenn es sich um eine strafbare Nutzung von Daten handelt, etwa unter Außerachtlassung von Urheberrechten. Dies sollten Sie in Ihrer Nutzungsregelung klarstellen.

    Sollten Sie einen Mitarbeiter bei solchen gezielten Surfaktivitäten erwischen, können Sie ihn fristlos und ohne eine vorherige Abmahnung kündigen “ dies gilt umso mehr, wenn Ihr Mitarbeiter den geschäftlichen Internetzugang entgegen einer ausdrücklichen Vereinbarung im Arbeitsvertrag zu privaten Zwecken nutzt.

    Und noch etwas: Wenn Sie die private Nutzung des Internets erlauben, können Sie selbstverständlich auch regeln, dass Ihnen die anfallenden Kosten für das private Surfen erstattet werden. Eine entsprechende Einzelabrechnung setzt aber voraus, dass Ihr EDV-System zwischen dem Abruf von Internetseiten aus privaten und beruflichem Anlass unterscheiden kann.

    Dies können Sie dadurch erreichen, dass Ihr Mitarbeiter “ ähnlich wie bei der Telefonnutzung “ vor der privaten Nutzung einen bestimmten Code eingeben muss. Dann können diese privat veranlassten Kosten einer bestimmten Kostenstelle zugeordnet und dem Mitarbeiter weiterberechnet werden.

    Ist das bei Ihnen technisch nicht möglich, können die Mitarbeiter die Zeiten für die Privatnutzung auch handschriftlich erfassen. Die Nutzungszeiten werden dann addiert und mit den Minutenkosten der Netznutzung multipliziert.

    In der Praxis spielen die Online-Gebühren für die Privatnutzung aber oft keine Rolle, weil sie “ wie das Beispiel zeigt “ ohnehin gering sind bzw. sämtliche Onlinekosten mit einer pauschalen Gebühr (Flatrate) abgegolten werden.

    Beachten Sie aber Folgendes, wenn Sie privates Surfen in der Arbeitszeit erlauben: Sie bezahlen die Mitarbeiter in dieser Zeit, obwohl sie gar nicht für Sie arbeiten! Darüber müssen Sie sich im Klaren sein.

    Beschränkte Erlaubnis der Internet-Nutzung

    Sie können die private Nutzung Ihres Internetanschlusses zwar erlauben, aber dabei auch beschränken. So können Sie beispielsweise zeitliche Vorgaben machen, die Ihre Mitarbeiter dann auch einhalten müssen.

    Sie können Ihren Mitarbeitern etwa erlauben, nach Dienstschluss oder während der Arbeitspausen ihren privaten Angelegenheiten im Netz nachzugehen. Sie können die Privatnutzung während der täglichen Arbeitszeit aber beispielsweise auch auf eine Viertelstunde beschränken, etwa durch folgende Regelung.

    Werden diese Vorgaben dann nicht eingehalten bzw. überzogen, handelt es sich grundsätzlich um eine arbeitsvertragliche Pflichtverletzung, die Sie ahnden können.

    Was Sie bei der Überwachung der Internet-Aktivitäten Ihrer Mitarbeiter beachten müssen

    Eines vorweg: Ob eine Kontrolle der privaten Internetaktivitäten, welche ja auch wieder Zeit und Geld kostet, letztlich wirklich Sinn macht, müssen Sie im Einzelfall entscheiden:

    Wenn Sie von Ihren Mitarbeitern eigenverantwortliches und vor allem ergebnisorientiertes Arbeiten verlangen, erübrigt sich eine Kontrolle oft von selbst. Sollten Ihre Mitarbeiter ihre Zeit mit stundenlangen Surfaktionen oder privater Korrespondenz verbringen, haben Sie vornehmlich ein Führungs- bzw. Motivationsproblem in Ihrem Betrieb. Da kommen Sie mit bloßen Kontrollen nur bedingt weiter.

    Eine Kontrolle empfiehlt sich aber in jedem Fall dann, wenn Sie das Gefühl bekommen, dass die Regelungen zur privaten Internetnutzung nicht eingehalten werden und dies zu Einschränkungen bei der Arbeitsleistung Ihrer Mitarbeiter führt.

    In welchem Umfang Sie die private Nutzung Ihrer Mitarbeiter dann kontrollieren dürfen, hängt davon ab, ob Sie Ihren Mitarbeitern die Nutzung untersagt oder uneingeschränkt bzw. in Grenzen erlaubt haben.

    Beachten Sie dabei: In allen Fällen, also auch, wenn Sie die private Nutzung des Internets vollkommen verboten haben, müssen Sie bei der Kontrolle Ihres Verbots grundsätzlich das Persönlichkeitsrecht Ihrer Mitarbeiter beachten.

    Um festzustellen, ob die E-Mails, die ein Mitarbeiter verschickt, privater Natur sind, dürfen Sie sie nicht lesen. Dies stellt einen nicht zu rechtfertigenden Eingriff in das Persönlichkeitsrecht dar.

    Bei einem Verstoß können Schadens- und eventuell Schmerzensgeldansprüche auf Sie zukommen; unter Umständen machen Sie sich gar wegen einer Verletzung des Fernmeldegeheimnisses strafbar.

    Die technische Seite

    Technisch ist eine Überwachung und Kontrolle der Internet-Aktivitäten in den meisten Fällen durchaus machbar.

    Softwareprogramme ermöglichen den Zugriff auf den Computer Ihrer Mitarbeiter. Sie können dann nachvollziehen, welche Programme zu welcher Uhrzeit und wie lange Ihr Mitarbeiter geöffnet hatte.

    Durch einen Zugriff auf Ihren so genannten Proxy-Server, der die oft genutzten Webseiten im Betrieb speichert, damit die Leitungen ins Internet weniger stark belastet werden, wäre auch eine Überwachung der privaten Internet-Zugriffe Ihrer Mitarbeiter möglich. Mit einer geeigneten Auswertungssoftware ließe sich dann feststellen, welche Seiten Ihr Mitarbeiter wie oft und wie lange aufgerufen hat.

    Übrigens: Mit diesem System können Sie auch einzelne Seiten sperren. Bereits, wenn ein Mitarbeiter eine unerwünschte WWW-Adresse eintippt, kann der Zugriff gesperrt und Sie informiert werden. So können Sie z.B. den Zugriff auf Pornoseiten verhindern. Problematisch ist allerdings, dass Sie die vollständige Erfassung dieser Schwarzen Listen kaum vollständig bewerkstelligen können.

    Es ist auch technisch möglich, E-Mails mit verdächtigen Inhalten mit der geeigneten technischen Ausstattung automatisch durchsuchen zu lassen.

    Sie sehen, technisch ist fast jede Kontrolle möglich. Was Sie davon umsetzen, hängt von dem Aufwand ab, den Sie betreiben wollen, und davon, was Sie rechtlich bei der Kontrolle Ihrer Mitarbeiter zu beachten haben.

    Kontrolle bei Ausschluss der privaten Nutzung

    Bei Ausschluss der privaten Nutzung ist es “ auch ohne eine Vereinbarung “ zulässig, Ihre Mitarbeiter zu kontrollieren, ob sie nicht verbotenerweise private E-Mails schreiben oder zu privaten Zwecken im Internet surfen. Denn die übliche Geschäftskorrespondenz Ihrer Mitarbeiter dürfen Sie grundsätzlich auch kontrollieren.

    Gerade bei einem Nutzungsverbot haben Sie schließlich ein berechtigtes Interesse, zu erfahren, ob die von Ihnen eingeführte Regelung von Ihren Mitarbeitern auch tatsächlich eingehalten wird. Sie können Ihren Mitarbeitern also schon mal über die Schultern blicken, ob sie das Internet privat oder beruflich nutzen.

    Grundsätzlich dürfen Sie dabei den PC des Mitarbeiters kontrollieren, weil ein vertragstreuer Mitarbeiter grundsätzlich nur betriebliche Informationen abspeichern darf. Allerdings besteht “ wenn der Mitarbeiter etwa doch private Korrespondenz betreibt “ die Gefahr einer Persönlichkeitsrechtsverletzung.

    Beachten Sie: Auch ein Fehlverhalten Ihres Mitarbeiters genügt nicht, um einen Griff in das elektronische Postfach des Mitarbeiters zu rechtfertigen.

    Ermitteln Sie auf eigene Faust, müssen Sie damit rechnen, später wegen eines Verstoßes gegen das Datenschutzgesetz selbst belangt zu werden.

    Was also können Sie tun, um rechtssicher zu kontrollieren, ob Ihr Mitarbeiter sich überhaupt an Ihr privates Nutzungsverbot hält?

    Bei einem vermuteten Verstoß gegen das private Nutzungsverbot können Sie zumindest folgende Daten feststellen und aufzeichnen:

    • Datum und Uhrzeit der Internetnutzung,
    • bei E-Mail: Anzahl der E-Mails und Dateiumfang sowie “ aus datenschutzrechtlichen Erwägungen “ lediglich Teile der E-Mail-Adressen (z.B. die Domain),
    • bei Surf-Aktivitäten: die IP-Adressen (IP = Internet Protokoll), also die Adresse der aufgerufenen Seiten, und die Anzahl der im Internet verbrachten Minuten.

    Die Aufzeichnung dieser Daten benötigen Sie spätestens dann, wenn Sie rechtliche Schritte gegen Ihren Mitarbeiter einleiten möchten.

    Kontrolle bei Gestattung der privaten Nutzung

    Wenn Sie Ihren Mitarbeitern die Privatnutzung erlaubt haben, sind Sie zur Wahrung des Fernmeldegeheimnisses verpflichtet.

    Das bedeutet: Sie dürfen weder vom Inhalt der Kommunikation (z.B. E-Mail) noch von den Beteiligten Kenntnis nehmen.

    Geschützt sind die Informationen, wer, wann, mit wem, wie lange, von wo, wohin und auf welche Weise kommuniziert hat.

    Sie dürfen sich daher grundsätzlich auch nur dann und in dem Umfang Daten „besorgen“, wie dies für Ihren Geschäftsbetrieb erforderlich ist.

    Aber: Das Fernmeldegeheimnis können Sie ausschließen, wenn Ihre betrieblichen Belange durch die Internet-Nutzung im Kern beeinträchtigt werden. Das sollten Sie in die Nutzungsregelung mit aufnehmen.

    Wie Sie bei unerlaubter Nutzung reagieren können

    Wenn ein Mitarbeiter sich nicht an die Regeln für die private Nutzung des Internets hält, verstößt er gegen seine arbeitsvertraglichen Pflichten.

    Hinsichtlich Ihrer Reaktion hierauf gibt es eine große Spanne an Möglichkeiten:

    Bei leichteren Verstößen werden Sie mit einer Ermahnung oder “ im Wiederholungsfall “ mit einer „offiziellen“ Abmahnung auskommen.

    Erinnern Sie den Mitarbeiter in dem Gespräch an seine Pflichten und “ um den Ernst dieses Gesprächs zu dokumentieren “ protokollieren Sie dessen Inhalt und lassen den Mitarbeiter die Niederschrift unterschreiben. Oft hilft auch schon die Androhung, seinen Internetzugang generell zu sperren.

    Besteht das Arbeitsverhältnis mit Ihrem Mitarbeiter bereits mehr als sechs Monate und beschäftigen Sie mehr als fünf Arbeitnehmer, findet das Kündigungsschutzgesetz Anwendung, und Ihr Mitarbeiter genießt Kündigungsschutz. Wollen Sie ihm wegen der unberechtigten Privatnutzung aus verhaltensbedingten Gründen kündigen, müssen Sie ihn im Regelfall vorher abmahnen).

    Lediglich, wenn Ihr Mitarbeiter bei seinen Aktivitäten Straftaten begeht (z.B. bewusstes Herunterladen von illegaler Software) oder pornografische Inhalte herunterlädt, kann eine Abmahnung ausnahmsweise entbehrlich sein.

    Findet das Kündigungsschutzgesetz hingegen keine Anwendung, stellt die unerlaubte Internetnutzung einen ausreichenden Grund für eine ordentliche Kündigung dar. Eine Abmahnung ist dann nicht nötig.

    Ansonsten gilt: Wenn Sie die private Internet-Nutzung verboten haben und ein Mitarbeiter sich nicht an dieses Verbot hält, können Sie ihn abmahnen und ihm bei einem erneuten Verstoß ordentlich kündigen.

    Für eine außerordentliche Kündigung wird auch ein wiederholter Verstoß gegen die Regeln der privaten Internetnutzung oft nicht ausreichen. Eine fristlose Kündigung dürfte nur gerechtfertigt sein, wenn jede Vertrauensbasis der Zusammenarbeit zerstört ist.

    Dies könnte etwa der Fall sein, wenn der dringende, nicht anders aufklärbare Verdacht besteht, dass Ihr Mitarbeiter strafbare Inhalte oder vorsätzlich Computerviren auf Ihre EDV-Anlage herunterlädt.

    Eine außerordentliche Kündigung wurde auch für rechtmäßig gehalten, wenn das Internet in einem Maße genutzt wird, von dem der Mitarbeiter annehmen muss, dass dies vom Arbeitgeber nicht hingenommen wird.

    Haben Sie die private Nutzung erlaubt oder längere Zeit widerspruchslos geduldet, kommt nur in Ausnahmefällen überhaupt noch eine Kündigung in Betracht.

    So soll “ wenn Sie das Surfen nicht ausdrücklich verboten haben “ selbst eine private Surfaktivität von bis zu 100 Stunden im Jahr keinen Grund für eine fristlose Kündigung darstellen.

    Und noch etwas: Letztlich haben Sie einen Schadensersatzanspruch gegen Ihren Mitarbeiter, wenn er durch die Internetnutzung seine arbeitsvertraglichen Pflichten verletzt. Denkbar ist etwa, dass er seine Vergütung für die Zeiten, in denen er unrechtmäßig gesurft ist, an Sie zurückbezahlen muss.

    Beachten Sie im Übrigen: Für den Umfang der unrechtmäßigen Internetnutzung sind Sie voll beweispflichtig.

    Wie die Internet-Nutzung Ihrer Mitarbeiter versteuert werden muss

    Am Arbeitsplatz

    Wenn Ihren Arbeitnehmern an ihrem Arbeitsplatz ein Internetanschluss zur Verfügung steht, stellt auch die kostenlose Nutzung dieses Anschlusses zu privaten Zwecken keinen geldwerten Vorteil dar. Das bedeutet: Es besteht weder Lohnsteuerpflicht noch ist dieser Vorteil sozialversicherungspflichtig. In welchem Umfang der betriebseigene Computer dabei zu privaten Zwecken genutzt werden darf, spielt hierbei keine Rolle.

    Zu Hause

    Sofern Sie einem Arbeitnehmer einen Laptop oder einen Computer zur privaten Nutzung in dessen Wohnung überlassen, gilt nichts anderes: Auch wenn Ihr Arbeitnehmer den Computer ausschließlich privat nutzt, entsteht kein steuerpflichtiger geldwerter Vorteil. Steuer- und sozialversicherungsfrei bleibt auch die Überlassung von Zubehör und Software (Drucker, Software etc.).

    Voraussetzung für die Steuer- und Sozialversicherungsfreiheit ist jedoch: Der Computer nebst Zubehör muss rechtlich in Ihrem Eigentum verbleiben.

    Wenn Sie den Computer also an Ihren Mitarbeiter verschenken oder verbilligt abgeben, liegt steuerpflichtiger Arbeitslohn vor. Dies gilt auch dann, wenn Sie den Computer in Ihren Büchern bereits abgeschrieben haben.

    Zur Berechnung des geldwerten Vorteils müssen Sie auf den Verkehrswert des Computers (ortsüblicher Preis) abstellen oder “ falls dies nicht möglich ist “ den Wert schätzen.

    Zur steuerlichen Behandlung können Sie den Wert des Computers entweder dem Lohnkonto hinzurechnen oder mit 25 Prozent pauschal versteuern.

    Der Vorteil einer Pauschalversteuerung liegt darin, dass für Sie und Ihren Mitarbeiter keine Beiträge für die Sozialversicherung anfallen.

    Fazit: Sparen Sie die Steuern, indem Sie den Computer Ihrem Arbeitnehmer also nicht schenken, sondern lediglich leihen.

    Aufwendungsersatz

    Wenn Ihr Mitarbeiter von zu Hause aus arbeitet, können Sie ihm die beruflich veranlassten Aufwendungen für die Telekommunikation steuerfrei erstatten.

    Neben den Verbindungsentgelten zählen auch anteilig die Kosten für das Nutzungsentgelt einer Computeranlage sowie der Grundpreis der Anschlüsse zu den erstattungsfähigen Aufwendungen.

    Eine solche steuerfreie Erstattungsmöglichkeit setzt allerdings eine Einzelaufzeichnung der Verbindungen und der Kosten voraus. Es genügt dabei jedoch, wenn Ihr Mitarbeiter für einen repräsentativen Zeitraum von drei Monaten diese Einzelaufzeichnung erstellt.

    Wenn bei Ihrem Mitarbeiter erfahrungsgemäß beruflich veranlasste Telekommunikationsaufwendungen anfallen, können Sie ohne Nachweis 20 Prozent vom Rechnungsbetrag, maximal 20 € monatlich steuerfrei ersetzen.

    Wenn Sie die private Internetnutzung Ihrer Mitarbeiter bezuschussen wollen, gilt Folgendes: Wenn Ihr Mitarbeiter einen Internetzugang besitzt und ihm dadurch “ auch ohne beruflichen Bezug “ Aufwendungen entstehen, können Sie ihm ohne eine weitere Prüfung bis zu 50 € im Monat für seine Aufwendungen (Grundgebühr, laufende Gebühren, Flatrate) zusätzlich zum Arbeitslohn zuwenden. Diese Barzuschüsse stellen aber grundsätzlich einen geldwerten, steuer- und sozialversicherungspflichtigen Vorteil dar. Diesen können Sie aber ebenfalls mit 25 Prozent pauschal versteuern.

    Um diesen Aufwendungsersatz pauschal versteuern zu können, müssen Sie allerdings belegen, dass dem Mitarbeiter auch tatsächlich Aufwendungen in der geltend gemachten Höhe entstanden sind.

    Sollten Sie mehr als 50 € monatlich erstatten und diesen Betrag pauschal versteuern wollen, muss Ihnen Ihr Arbeitnehmer für einen repräsentativen Zeitraum von drei Monaten die entstandenen Aufwendungen nachweisen.

    Diesen Betrag können Sie auch für die Zukunft ansetzen, solange sich die Verhältnisse bei Ihrem Arbeitnehmer nicht ändern. Hierzu können Sie ebenfalls die oben aufgeführte Erklärung zum Lohnkonto des Mitarbeiters nehmen.

    Was Sie beachten müssen, wenn Sie einen Betriebsrat haben

    Wenn Sie E-Mail-Nutzung in Ihrem Betrieb einführen

    Wenn Sie zum ersten Mal E-Mail als Kommunikationssystem in Ihrem Betrieb einführen wollen, müssen Sie bedenken, dass Ihr Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht bezüglich der Einführung und Ausgestaltung hat.

    Grund: Sie haben nunmehr generell die technische Möglichkeit, das Verhalten und die Leistung Ihrer Mitarbeiter zu überwachen.

    Wenn Sie die private Internet-Nutzung regeln

    Die Entscheidung, ob Sie eine private Internetnutzung während der Arbeitszeit zulassen oder verbieten wollen, liegt allein in Ihren Händen.

    Eine Beteiligung des Betriebsrats ist also nicht erforderlich.

    Wenn Sie die private Internetnutzung aber erlauben und eine Regelung bezüglich der Nutzungsbedingungen einführen wollen, unterliegt diese Regelung “ also das „Wie“ der Nutzung “ der zwingenden Mitbestimmung des Betriebsrats.

    Wie der Betriebsrat die technischen Möglichkeiten nutzen kann

    Auch der Betriebsrat kann das Medium E-Mail als Informations- und Mitteilungsinstrument nutzen.

    Dies ist deshalb von Bedeutung, weil das herkömmliche Schwarze Brett heutzutage als Informationsquelle der Arbeitnehmer zunehmend in den Hintergrund tritt.

    Sollten Sie Ihren Betriebsrat von diesem Kommunikationsmittel also unberechtigt ausschließen wollen, könnte dies als unzulässige Behinderung der Betriebsratstätigkeit gedeutet werden.

    Eine unzulässige Behinderung des Betriebsrats kann aber Unterlassungsansprüche und sogar strafrechtliche Konsequenzen zur Folge haben.

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    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:

    Jugendliche und Auszubildende

    Jugendliche bzw. Auszubildende sind normale Arbeitnehmer. Das heißt, alle rechtlichen Vorschriften gelten im Grunde auch für sie. Außerdem stehen diese Personen unter dem besonderen Schutz des Jugendarbeitsschutzgesetzes (JArbSchG) und des Berufsbildungsgesetzes (BbiG).

    Verstoßen Sie gegen diese Vorschriften, drohen Ihnen Bußgelder bis zu 15.000 €. Bei gravierenden Verstößen kommen sogar Geld- und Freiheitsstrafen in Betracht. Sie sollten die Einhaltung dieser Vorschriften deshalb keineswegs auf die leichte Schulter nehmen.

    Lesen Sie deshalb in diesem Beitrag,

    • was Ihnen das Jugendarbeitsschutzgesetz bei der Beschäftigung Jugendlicher allgemein vorschreibt und
    • was Sie außerdem bei Auszubildenden beachten müssen.

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    Inhalt:
    • Jugendliche:
    • Für wen das Jugendarbeitsschutzgesetz gilt
    • Kinderarbeit nur in Ausnahmefällen
    • Wann Ihr jugendlicher Mitarbeiter arbeiten darf
    • So kann Ihr Jugendlicher Urlaub machen
    • Keine Beschäftigung ohne ärztliche Bescheinigung
    • Tätigkeiten, die Ihr jugendlicher Mitarbeiter nicht ausüben darf
    • Ihre besonderen Fürsorgepflichten gegenüber dem jugendlichen Mitarbeiter
    • Auszubildende
    • Wenn Sie Auszubildende beschäftigen
    • Wie das Ausbildungsverhältnis gekündigt werden kann
    • Vergütung, Urlaub und Arbeitszeit im Ausbildungsverhältnis
    • Welche Pflichten sonst beachtet werden müssen
    • Dauer und Ende des Ausbildungsverhältnisses
    • Wenn Sie bis jetzt nicht ausgebildet haben
    • Die Jugend- und Auszubildendenvertretung
    • Weblinks

    Jugendliche:

    Für wen das Jugendarbeitsschutzgesetz gilt

    Die Vorschriften des Jugendarbeitsschutzgesetzes müssen Sie beachten, sobald Sie eine Person unter 18 Jahren beschäftigen.

    Dabei gelten teilweise unterschiedliche Vorschriften für

    • Kinder, die noch nicht 15 Jahre alt sind,
    • Jugendliche, die 15, aber noch keine 18 Jahre alt sind und
    • Jugendliche, die noch der Vollzeitschulpflicht unterliegen (diese beträgt je nach Bundesland 9″10 Jahre).

    Allerdings spielt es keine Rolle, ob der jugendliche Mitarbeiter als normaler Arbeitnehmer, Heimarbeiter, Auszubildender oder Volontär, als ständige Arbeitskraft oder als Aushilfe für Sie tätig ist. Auch Ihre eigenen Kinder, die im elterlichen Betrieb mitarbeiten, fallen unter den Schutz des Jugendarbeitsschutzgesetzes.
    Geringfügige und gelegentliche Hilfeleistungen werden von diesem Gesetz jedoch nicht erfasst.

    Kinderarbeit nur in Ausnahmefällen

    Kinderarbeit ist grundsätzlich verboten. Davon gibt es nur wenige Ausnahmen:

    So dürfen Sie Kinder z.B. in einem Betriebspraktikum beschäftigen, das im Rahmen der allgemeinen Schulausbildung heute weithin üblich ist.

    Kinder über 13 Jahren dürfen Sie mit dem Einverständnis der Eltern bzw. Sorgeberechtigten mit leichten Tätigkeiten betrauen, die die kindliche Gesundheit und Entwicklung nicht beeinträchtigen. In Frage kommen hier nach § 2 Kinderarbeitsschutzverordnung z.B.

    • das Austragen von Zeitungen, Zeitschriften, Anzeigenblättern und Werbeprospekten,
    • in privaten und landwirtschaftlichen Haushalten Tätigkeiten in Haushalt und Garten, Botengänge, die Betreuung von anderen Kindern, Nachhilfeunterricht, die Betreuung von Haustieren oder Einkaufstätigkeiten,
    • in landwirtschaftlichen Betrieben Tätigkeiten bei der Ernte und der Feldbestellung, der Selbstvermarktung landwirtschaftlicher Erzeugnisse oder der Versorgung von Tieren,
    • Handreichungen beim Sport,
    • Tätigkeiten bei nichtgewerblichen Aktionen und Veranstaltungen der Kirchen, Religionsgemeinschaften, Verbände,Vereine und Parteien.

    Kinder dürfen ausschließlich in der Zeit von 8 bis 18 Uhr und nicht mehr als zwei, in landwirtschaftlichen Familienbetrieben nicht mehr als drei Stunden täglich arbeiten. Die Beschäftigung vor oder gar während der Schulunterrichtszeit ist verboten.

    Weiter gehende Ausnahmen für die Beschäftigung von Kindern gelten in den Bereichen Werbung, Musik, Theater und Film.

    Wann Ihr jugendlicher Mitarbeiter arbeiten darf

    Zu den gravierendsten Einschränkungen im Jugendarbeitsschutzgesetz gehören die Bestimmungen zur Arbeitszeit Ihres jugendlichen Mitarbeiters. Das Gesetz begrenzt dabei sowohl die Dauer wie auch die Lage der Arbeitszeit.

    Die Dauer der Arbeitszeit

    Jugendliche Mitarbeiter zwischen 15 und 18 Jahren, die nicht mehr der Vollzeitschulpflicht unterliegen, dürfen Sie nicht mehr als 8 Stunden täglich und maximal 40 Stunden in der Woche “ an höchstens fünf Tagen pro Woche “ beschäftigen. Zur Arbeitszeit zählen dabei auch Berufsschulzeiten sowie Zeiten, zu denen sich Ihr Mitarbeiter lediglich zur Arbeit bereithält (z.B. Rufbereitschaften), nicht aber die Pausen.

    Wenn in Ihrem Betrieb an den verschiedenen Wochentagen unterschiedlich lange gearbeitet wird, darf die Arbeitszeit an einem einzelnen Tag achteinhalb Stunden nicht überschreiten.

    Wenn Arbeitszeit auf Grund eines Brückentages ausfällt, darf Ihr jugendlicher Mitarbeiter die ausgefallene Arbeitszeit ausnahmsweise innerhalb eines Zeitraums von fünf Wochen nacharbeiten; die Wochenarbeitszeit darf im Durchschnitt dieser fünf Wochen 40 Stunden aber nicht überschreiten.

    Der Zeitraum beginnt mit dem Brückentag. Auch hier ist aber die tägliche Arbeitszeit auf maximal achteinhalb Stunden beschränkt.

    In unvorhersehbaren Notfällen, in denen keine erwachsenen Mitarbeiter zur Verfügung stehen, dürfen Jugendliche ausnahmsweise länger arbeiten. Kommt es dabei zu Mehrarbeit, muss der Zeitausgleich in den drei darauf folgenden Wochen gewährt werden.

    Wegen der starken Einschränkungen kommen flexible Arbeitszeitmodelle wie z.B. Jahresarbeitszeitkonten für Jugendliche grundsätzlich nicht in Frage.

    Achtung bei landwirtschaftlichen Betrieben! Jugendliche Mitarbeiter über 16 Jahre dürfen in der Erntezeit bis zu neun Stunden täglich und bis zu 85 Stunden in der Doppelwoche arbeiten.

    Nicht nur die Zeit, in der Ihr jugendlicher Mitarbeiter tatsächlich arbeitet oder sich für die Arbeit bereithält (Arbeitszeit), ist gesetzlich begrenzt, sondern auch die Länge des Arbeitstages einschließlich der Pausen, die so genannte Schichtzeit.

    Auch bei langen Pausen darf der Arbeitstag (die Schichtzeit) Ihres jugendlichen Mitarbeiters nicht länger als zehn Stunden dauern (im Bergbau unter Tage sind es acht Stunden, in der Landwirtschaft, in der Tierhaltung und auf Bau- und Montagestellen sind es elf Stunden).

    Nach Ende der täglichen Arbeitszeit muss der Jugendliche mindestens 12 Stunden zusammenhängende Freizeit haben.

    Die Lage der Arbeitszeit

    Jugendliche dürfen Sie in der Regel nur

    • von Montag bis Freitag und dort auch nur
    • in der Zeit von 6 “ 20 Uhr

    beschäftigen.

    Nachtarbeit, Samstagsarbeit, Sonn- und Feiertagsarbeit kommen für Ihren jugendlichen Mitarbeiter normalerweise nicht in Frage. Allerdings gelten hier einige Ausnahmen:

    So dürfen jugendliche Mitarbeiter über 16 Jahre

    • im Gaststätten- und Schaustellergewerbe bis 22 Uhr,
    • in mehrschichtigen Betrieben bis 23 Uhr,
    • in der Landwirtschaft ab 5 oder bis 21 Uhr und
    • in Bäckereien und Konditoreien ab 5 Uhr (Jugendliche über 17 Jahre ab 4 Uhr)

    arbeiten.

    Mit Bewilligung der zuständigen Aufsichtsbehörde dürfen Jugendliche zudem bei Musikaufführungen, Theatervorstellungen und sonstigen Aufführungen, bei Film-, Ton- und Fotoaufnahmen bis 23 Uhr gestaltend mitwirken. Die anschließende Ruhepause muss dann aber zusammenhängend mindestens 14 Stunden betragen.

    Weiterhin können Sie Jugendliche ausnahmsweise auch samstags bzw. sonntags wie folgt beschäftigen:

     

    Bereich

    Samstag

    Sonntag

    Krankenanstalten

    ja

    ja

    Ärztlicher Notdienst

    ja

    ja

    Altenheime

    ja

    ja

    Pflegeheime

    ja

    ja

    Kinderheime

    ja

    ja

    Offene Verkaufsstellen

    ja

    nein

    Betriebe mit offenen Verkaufsstellen (z.B. Bäckereien, Konditoreien, Frieseure)

    ja

     

     

    nein

    Verkehrswesen

    ja

    nein

    Landwirtschaft

    ja

    ja

    Tierhaltung

    ja

    ja

    Gaststätten

    ja

    ja

    Schaustellergewerbe

    ja

    ja

    Musik-, Theater- und sonstige Aufführungen

    ja

    ja

    Ton-, Film- und Bildaufnahmen

    ja

    nein

    Sport

    ja

    ja

    Kfz-Reparaturwerkstätten

    ja

    nein

     

    Gehören Sie zu diesen Betrieben, beachten Sie Folgendes:

    Arbeitet der Jugendliche an einem Samstag oder Sonntag müssen Sie ihn in derselben Woche für einen anderen Tag von der Arbeit freistellen. Da Samstag und Sonntag jeweils am Ende der Woche liegen, muss die Freistellung also an einem vorherigen Tag (Montag bis Freitag) erfolgen. An diesem Tag darf allerdings keine Berufsschule stattfinden.

    Außerdem sollen Sie Ausgleichstage möglichst so legen, dass der Jugendliche zwei aufeinander folgende freie Tage pro Woche hat.

    Zudem soll Ihr jugendlicher Mitarbeiter an mindestens zwei Samstagen im Monat frei haben. Darüber hinaus müssen mindestens zwei Sonntage im Monat beschäftigungsfrei bleiben, dies sollte möglichst jeder zweite Sonntag sein.

    An gesetzlichen Feiertagen darf der Jugendliche im Regelfall wie an einem Sonntag arbeiten. Sie müssen den Jugendlichen dafür aber an einem anderen Tag derselben oder der folgenden Woche freistellen.

    Grundsätzlich verboten ist nach § 18 Abs. 1 JArbSchG jedoch die Beschäftigung eines Jugendlichen am

    • 24. 12. nach 14 Uhr
    • 25. 12.
    • 31. 12. nach 14 Uhr
    • 1. 1.
    • Ostersonntag und
    • 1. 5.

    Wann es Pausen geben muss

    Auch die Pausen Ihres jugendlichen Mitarbeiters sind im Gesetz geregelt. Danach muss es

    • bei einer Arbeitszeit von mehr als viereinhalb Stunden insgesamt Pausen von mindestens 30 Minuten und
    • bei einer Arbeitszeit von mehr als sechs Stunden insgesamt Pausen von mindestens 60 Minuten

    geben.

    Beachten Sie hierbei: Nicht die einzelne Pause muss 30 bzw. 60 Minuten dauern, sondern nur die Pausenzeiten zusammen. Jede Arbeitsunterbrechung muss aber mindestens 15 Minuten betragen. Kürzere Arbeitsunterbrechungen zählen nicht als Pause im Sinne des Gesetzes.

    Ohne Pause dürfen Sie Ihren jugendlichen Mitarbeiter zudem maximal viereinhalb Stunden hintereinander beschäftigen.

    Jede Pause muss im Voraus feststehen. Außerdem muss zwischen Arbeitsbeginn und Pause bzw. zwischen Pause und Arbeitsende jeweils mindestens eine Stunde liegen.

    Ihr jugendlicher Mitarbeiter soll seine Pause in Ruhe und abseits von der Arbeitshektik verbringen können. Sie müssen deshalb für die Dauer der Pause die Arbeit in den Arbeitsräumen einstellen oder einen Pausenraum zur Verfügung stellen.

    Achtung! Wenn Sie regelmäßig mindestens drei Jugendliche beschäftigen, müssen Sie die Pausenzeiten, die Zeit des Arbeitsbeginns und die des Arbeitsendes sichtbar, z.B. am schwarzen Brett oder im Pausenraum, aushängen.

    So kann Ihr Jugendlicher Urlaub machen

    Jugendliche haben einen höheren Urlaubsanspruch als erwachsene Mitarbeiter. Dabei gilt der Grundsatz: Je jünger der Mitarbeiter, desto größer der Urlaubsanspruch. Dieser beträgt

    • 30 Werktage, wenn der Jugendliche noch nicht 16 Jahre alt ist,
    • 27 Werktage, wenn er noch nicht 17 Jahre alt ist, und
    • 25 Werktage, wenn er noch nicht 18 Jahre alt ist.

    Ausschlaggebend für den jährlichen Urlaubsanspruch ist das Alter Ihres jugendlichen Mitarbeiters zu Beginn des Kalenderjahres.

    Keine Beschäftigung ohne ärztliche Bescheinigung

    Ihr jugendlicher Mitarbeiter darf die Beschäftigung bei Ihnen erst dann aufnehmen, wenn er Ihnen eine ärztliche Bescheinigung über die so genannte Erstuntersuchung vorgelegt hat, die nicht länger als 14 Monate zurückliegen darf.

    In der Bescheinigung vermerkt der Arzt gegebenenfalls die Tätigkeiten, die für die Gesundheit Ihres jugendlichen Mitarbeiters schädlich sind. Mit diesen Tätigkeiten dürfen Sie den Jugendlichen nicht beauftragen. Möglich ist aber, dass die Aufsichtsbehörde im Einvernehmen mit dem Arzt die Tätigkeit unter besonderen Auflagen doch noch zulässt.

    Ein Jahr nach Aufnahme der Beschäftigung muss Ihnen der Jugendliche die Bescheinigung über eine Nachuntersuchung vorlegen; die Bescheinigung darf dabei nicht älter als drei Monate sein. Ohne diese zweite Bescheinigung dürfen Sie Ihren jugendlichen Mitarbeiter nicht über den 14. Beschäftigungsmonat hinaus beschäftigen.

    Die Bescheinigung ist außerdem bei Auszubildenden Voraussetzung, um zur Zwischenprüfung zugelassen zu werden.

    Weitere Nachuntersuchungen sind nur vorgeschrieben, wenn eine vorherige Untersuchung Beanstandungen oder Bedenken ergeben hat. Unabhängig davon sollen Sie Ihren jugendlichen Mitarbeiter darauf aufmerksam machen, dass er sich jährlich einer solchen Nachuntersuchung unterziehen kann.

    Nehmen Sie die ärztlichen Bescheinigungen zur Personalakte und bewahren Sie sie dort mindestens bis zur Vollendung des 18. Lebensjahres Ihres Mitarbeiters auf. Scheidet Ihr Mitarbeiter vorzeitig aus, müssen Sie ihm die Bescheinigung vorher aushändigen.

    Tätigkeiten, die Ihr jugendlicher Mitarbeiter nicht ausüben darf

    Neben den oben genannten Einschränkungen zur Arbeitszeit dürfen Sie Ihren jugendlichen Mitarbeiter weder physischen, noch psychischen noch sittlichen Gefahren aussetzen.

    Sie müssen deshalb prüfen, ob die Arbeit den Jugendlichen nicht überfordert. Berücksichtigen Sie dabei auch, dass ein Jugendlicher noch nicht über einen ausreichenden Erfahrungsschatz verfügt und möglicherweise in „jugendlichem Leichtsinn“ Sicherheitsvorkehrungen außer Acht lassen könnte.

    Für Jugendliche verboten sind insbesondere Tätigkeiten, bei denen

    • die Gesundheit durch extreme Temperaturen oder Nässe, durch chemische oder biologische Stoffe, Strahlen, Lärm oder Erschütterungen in Mitleidenschaft gezogen werden könnte oder
    • das Arbeitsentgelt vom Arbeitstempo abhängt, z.B. Akkordarbeit oder
    • das Arbeitstempo regelmäßig vorgegeben wird, z.B. Fließbandarbeiten.

    Sie dürfen Ihren jugendlichen Mitarbeiter auch dann nicht in einer Gruppe erwachsener Akkordarbeiter einsetzen, wenn er persönlich gar nicht tempoabhängig bezahlt wird. Die anderen Gruppenmitglieder könnten unter Umständen nämlich Druck auf den Jugendlichen ausüben, wenn er zu langsam arbeitet.

    Beachten Sie aber: Die oben genannten Einschränkungen gelten nicht, soweit die Tätigkeiten zur Erreichung des Ausbildungsziels erforderlich sind. Schließlich muss der jugendliche Auszubildende auch solche Tätigkeiten erlernen, die mit besonderen Gefahren verbunden sind oder unter Zeitdruck erledigt werden müssen. Solche Arbeiten darf Ihr jugendlicher Mitarbeiter aber nur unter fachkundiger Aufsicht durchführen.

    Ihre besonderen Fürsorgepflichten gegenüber dem jugendlichen Mitarbeiter

    Den Arbeitsplatz eines jugendlichen Mitarbeiters müssen Sie besonders sicher und menschengerecht gestalten. Gegebenenfalls kann die Aufsichtsbehörde geeignete Vorkehrungen und Maßnahmen anordnen.

    Als Arbeitgeber müssen Sie sich zudem über die Gefahren, die für jugendliche Mitarbeiter mit den Tätigkeiten in Ihrem Betrieb verbunden sind, bereits im Vorfeld Gedanken machen und entsprechende Maßnahmen treffen.

    Besonderes Augenmerk müssen Sie “ gerade bei jugendlichen Mitarbeitern “ auf eine gute Unterweisung legen. Machen Sie Ihre Mitarbeiter auf mögliche Gefahren aufmerksam und erklären Sie ihnen, wie sie sich verhalten sollen, wie man z.B. mit einer Maschine umgeht und Risiken oder Gefahren vermeidet. Dabei dürfen Sie es nicht bei einer einmaligen Erklärung belassen. Sie müssen die Belehrungen vielmehr mindestens halbjährlich wiederholen.

    Dass Sie Ihre jugendlichen Mitarbeiter nicht körperlich züchtigen dürfen, versteht sich eigentlich von selbst. Aber auch vor Übergriffen anderer Mitarbeiter Ihres Betriebes müssen Sie den Jugendlichen schützen.

    Verboten ist außerdem, Alkohol oder Zigaretten an jugendliche Mitarbeiter unter 16 Jahren auszugeben.

    An Jugendliche über 16 Jahren dürfen Sie zudem keinen Branntwein abgeben. Machen Sie Ihr Kantinenpersonal und die erwachsenen Kollegen auf dieses Verbot aufmerksam.

    Zudem dürfen Sie als Arbeitgeber Personen, die Ihrem jugendlichen Mitarbeiter schaden könnten, nicht mit seiner Beaufsichtigung, Anweisung oder Ausbildung beauftragen. Das sind z.B. solche Personen, die

    • wegen eines Verbrechens zu einer Freiheitsstrafe von mindestens zwei Jahren,
    • wegen eines Verstoßes gegen das Jugendarbeitsschutzgesetz zu einer mindestens dreimonatigen Haftstrafe oder wegen einer Ordnungswidrigkeit gegen das Jugendarbeitsschutzgesetz wenigstens drei Mal zu einer Geldstrafe oder
    • wegen bestimmter Straftaten, etwa gegen das Betäubungsmittelgesetz, oder das Strafgesetzbuch (z.B. Straftaten im Zusammenhang mit sexueller Belästigung, sexuellem Missbrauch) rechtskräftig

    verurteilt wurden. Liegen die Urteile länger als fünf Jahre zurück, gilt das Verbot nicht mehr. Dabei werden Zeiten, die die betreffende Person in einer Anstalt verbringen musste, nicht mitgerechnet.

    Auszubildende

    Wenn Sie Auszubildende beschäftigen

    Handelt es sich bei Ihrem jugendlichen Mitarbeiter um einen Auszubildenden, kommen zu den bereits genannten Vorschriften des Jugendarbeitsschutzgesetzes noch weitere hinzu, die das Berufsausbildungsverhältnis im Speziellen regeln.

    Der Ausbildungsvertrag

    Bevor der Jugendliche seine Ausbildung bei Ihnen aufnehmen kann, müssen Sie zunächst einen Ausbildungsvertrag abschließen. Tun Sie dies grundsätzlich schriftlich! Ein mündlicher Vertrag ist zwar wirksam, doch sind Sie ohnehin verpflichtet, den wesentlichen Vertragsinhalt noch vor Ausbildungsbeginn schriftlich festzuhalten. In der Niederschrift des Vertrages müssen mindestens geregelt sein:

    • Art, sachliche und zeitliche Gliederung, sowie Ziel der Berufsausbildung,
    • Beginn und Dauer der Berufsausbildung,
    • außerbetriebliche Ausbildungsmaßnahmen,
    • Dauer der regelmäßigen täglichen Ausbildungszeit,
    • Dauer der Probezeit,
    • Zahlung und Höhe der Vergütung,
    • Dauer des Urlaubs,
    • Möglichkeiten der Kündigung und
    • Hinweise auf anzuwendende Tarifverträge.

    Ganz wichtig: Ist der Auszubildende minderjährig, so muss die Vertragsniederschrift auch von beiden Elternteilen, bzw. von den Sorgeberechtigten des Auszubildenden unterschrieben werden.

    Achtung: Auch bei Änderungen des Vertragsinhalts, die sich im Laufe der Ausbildung ergeben, müssen Sie “ solange Ihr Auszubildender noch keine 18 Jahre alt ist “ stets die Eltern bzw. Sorgeberechtigten beteiligen.

    Der Eintrag in das Verzeichnis der Berufsausbildungsverhältnisse

    Alle Ausbildungsverhältnisse müssen in das Verzeichnis der Berufsausbildungsverhältnisse bei der zuständigen Kammer oder Innung eingetragen werden. Voraussetzung für die Eintragung ist, dass

    • der Vertrag den gesetzlichen Anforderungen und der Ausbildungsordnung entspricht,
    • Sie als Ausbildender die notwendige persönliche, fachliche und betriebliche Eignung besitzen und
    • die ärztliche Bescheinigung über die Erstuntersuchung des Auszubildenden vorliegt.

    Den Eintrag in das Verzeichnis der Berufsausbildungsverhältnisse beantragen Sie unmittelbar nach Vertragsabschluss bei Ihrer Innung oder Kammer. Versäumen Sie dies, kann ein Bußgeld bis zu 1.000 € erhoben werden!

    Dem Antrag fügen Sie eine Kopie des Ausbildungsvertrages, die ärztliche Bescheinigung über die Erstuntersuchung und einen Nachweis über die bisherige allgemeine und berufliche Ausbildung Ihres Auszubildenden bei. Falls nicht Sie selbst die Ausbildung in die Hand nehmen, sondern einen anderen Mitarbeiter dazu bestellen, müssen Sie auch dies mitteilen.

    Probezeit

    Für das Ausbildungsverhältnis müssen Sie eine Probezeit von mindestens einem, aber höchstens drei Monaten vereinbaren. Diese Probezeit kann um eventuelle Ausfallzeiten verlängert werden.

    Wie das Ausbildungsverhältnis gekündigt werden kann

    Während der Probezeit kann das Ausbildungsverhältnis von beiden Seiten jederzeit ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist und ohne Angabe von Gründen schriftlich gekündigt werden.

    Achtung: Ist Ihr Auszubildender noch minderjährig, kann er den Ausbildungsvertrag nur mit Unterschrift seiner Eltern (Sorgeberechtigten) kündigen. Umgekehrt müssen Sie Ihre Kündigung immer an die Eltern (Sorgeberechtigten) richten.

    Nach der Probezeit kann das Ausbildungsverhältnis nur noch vom Auszubildenden ordentlich gekündigt werden, und zwar schriftlich mit einer Frist von vier Wochen und unter Angabe der Kündigungsgründe, wenn

    • er die Berufsausbildung ganz aufgeben oder
    • sich für eine Ausbildung in einem anderen Beruf entscheiden will.

    Wenn es einen wichtigen Grund gibt, z.B. Sie Ihren Pflichten als Ausbildender nicht nachkommen oder gegen das Jugendarbeitsschutzgesetz verstoßen, kann Ihnen Ihr Auszubildender auch außerordentlich kündigen. Auch bei einem Umzug des Auszubildenden kommt eine außerordentliche Kündigung in Betracht, wenn der neue Wohnort zu weit von Ihrem Unternehmen entfernt ist.

    Sie als Arbeitgeber können dem Auszubildenden nach Ablauf der Probezeit nur noch außerordentlich kündigen; diese Kündigung muss schriftlich unter Angabe der Kündigungsgründe erfolgen.

    Der Kündigungsgrund kann etwa in einem wiederholten Verstoß des Auszubildenden gegen seine Pflichten aus dem Berufsausbildungsverhältnis bestehen, etwa wenn der Auszubildende trotz Ermahnung permanent den Berufsschulunterricht schwänzt. Es kann sich aber auch um Störungen aus dem Vertrauensbereich handeln, die auch bei einem normalen Arbeitnehmer eine außerordentliche Kündigung rechtfertigen würden, z.B. wenn der Auszubildende Sie bestohlen hat. Als weitere Kündigungsgründe hat die Rechtsprechung unter anderem anerkannt:

    • Unzuverlässigkeit und mangelnde Bereitschaft zur Eingliederung in den Betrieb (hier wiederholte Verspätung und nicht rechtzeitige Entschuldigung für das Fernbleiben vom Berufsschulunterricht und von der betrieblichen Ausbildung,
    • mangelhafte Berufsschulleistungen wegen dauernder Vernachlässigung der gestellten Hausaufgaben,
    • Nicht- bzw. verspätete Vorlage der Berichtshefte,
    • wiederholte Verbreitung neonazistischer Thesen,
    • ausländerfeindliche Äußerungen.

    Für die Wirksamkeit der außerordentlichen Kündigung eines Ausbildungsverhältnisses werden generell sehr strenge Maßstäbe angesetzt. Je näher der Auszubildende an seinem Ziel “ der Abschlussprüfung “ ist, desto schwieriger wird die Kündigung. Zudem verlangt die Rechtsprechung oft eine vorherige Abmahnung.

    Beachten Sie, dass Sie die Kündigung spätestens zwei Wochen nach Bekanntwerden der Kündigungsgründe aussprechen müssen. Danach ist eine außerordentliche Kündigung nicht mehr möglich.

    Achtung: Wenn es in Ihrem Unternehmen einen Betriebsrat gibt, müssen Sie diesen vor einer Kündigung anhören.

    Sollten Sie Ihre Kündigung zu Unrecht ausgesprochen haben, kann der Auszubildende innerhalb von drei Monaten nach Beendigung des Ausbildungsverhältnisses Schadenersatz von Ihnen verlangen.

    Vergessen Sie nicht, die Kammer bzw. Innung von der Beendigung des Ausbildungsverhältnisses zu unterrichten, damit der Eintrag im Verzeichnis der Berufsausbildungsverhältnisse gelöscht werden kann.

    Vergütung, Urlaub und Arbeitszeit im Ausbildungsverhältnis

    Vergütung

    Auch wenn Sie möglicherweise der Meinung sind, dass Ihnen Ihr jugendlicher Mitarbeiter dankbar sein kann, bei Ihnen eine Ausbildung machen zu dürfen “ eine Entschädigung dürfen Sie hierfür nicht verlangen. Sie müssen Ihrem Auszubildenden vielmehr eine angemessene Vergütung zahlen. Über die genaue Höhe dieser Vergütung sagt das Gesetz allerdings nichts aus. Es stellt lediglich fest, dass Sie die Vergütung dem Ausbildungsfortschritt entsprechend mindestens einmal im Jahr anheben müssen.

    Hinweise auf eine angemessene Vergütung einschließlich etwaiger tarifvertraglicher Vorgaben erhalten Sie bei Ihrer Kammer oder Innung.

    Für die Sozialversicherung wird Ihr Auszubildender wie ein normaler Arbeitnehmer behandelt.

    Wichtig: Beträgt die Ausbildungsvergütung nicht mehr als 325 € monatlich, tragen Sie als Arbeitgeber die Beiträge zur Sozialversicherung alleine. Bei einer Einmalzahlung (z.B. Weihnachtsgeld) teilen Sie sich mit Ihrem Auszubildenden die Sozialversicherungsbeiträge für den übersteigenden Betrag.

    Urlaub

    Ist Ihr Auszubildender noch keine 18 Jahre alt, richtet sich sein Urlaubsanspruch nach dem Jugendarbeitsschutzgesetz.

    Den Urlaub sollten Sie Ihrem jugendlichen Auszubildenden möglichst in den Berufsschulferien geben. Ist dies nicht möglich, müssen Sie Ihrem Auszubildenden für jeden Tag, an dem er in seinem Urlaub zur Berufsschule gehen musste, einen weiteren Urlaubstag gewähren.

    Auszubildende, die bereits volljährig sind, haben “ sofern einzelvertraglich oder tariflich nichts anderes geregelt ist “ einen Anspruch nach dem Bundesurlaubsgesetz. Dieser beträgt mindestens 24 Werktage im Jahr.

    Arbeitszeit

    Für minderjährige Auszubildende gelten die Bestimmungen des Jugendarbeitsschutzgesetzes

    Auszubildende, die bereits volljährig sind, dürfen wie alle erwachsenen Mitarbeiter bis zu 48 Stunden wöchentlich arbeiten. An bis zu 30 Tagen im Jahr dürfen sie jeweils bis zu zwei Überstunden machen, die Sie aber gesondert vergüten oder in Freizeit abgelten müssen.

    Welche Pflichten sonst beachtet werden müssen

    Ihre Pflichten als Ausbildender

    Ihre Aufgabe ist es in erster Linie, dem Auszubildenden in der für die Ausbildung vorgesehenen Zeit ein breites berufliches Grundwissen und die Kenntnisse und Fertigkeiten zu vermitteln, die er später zur Ausübung seines Berufes benötigt. Als Ausbildender sind Sie insbesondere verpflichtet,

    • sich an die jeweilige Ausbildungsordnung zu halten und dem Auszubildenden ein Exemplar der Ausbildungsordnung auszuhändigen,
    • die notwendigen Ausbildungsmittel kostenlos zur Verfügung zu stellen,
    • den Auszubildenden für den Berufsschulunterricht und außerbetriebliche Ausbildungsmaßnahmen von der Arbeit freizustellen,
    • die erzieherische Mitverantwortung dafür zu übernehmen, dass der Jugendliche sein Ausbildungsziel erreicht, und
    • ihn zu den notwendigen Prüfungen anzumelden.

    Darüber hinaus müssen Sie natürlich bei jugendlichen Auszubildenden alle Vorschriften des Jugendarbeitsschutzgesetzes berücksichtigen.

    Ausbildungsordnung:

    Für anerkannte Ausbildungsberufe existieren in der Regel Ausbildungsordnungen, in denen festgelegt ist, was der Auszubildende im Laufe seiner Berufsausbildung erlernen muss ( § 28 BBiG). An diese Ausbildungsordnung müssen Sie sich halten. Sollte der Auszubildende später seine Abschlussprüfung deshalb nicht bestehen, weil Sie prüfungsrelevante Ausbildungsinhalte nicht vermittelt haben, sind Sie ihm gegenüber unter Umständen schadenersatzpflichtig.

    Die Ausbildungsordnung umfasst normalerweise auch einen Ausbildungsrahmenplan, in dem die zeitliche Abfolge der einzelnen Lernschritte geregelt sind. Diesem erprobten zeitlichen Ablauf sollten Sie weitgehend folgen, um sicherzustellen, dass Ihr Auszubildender sein Ausbildungsziel auch in der vorgeschriebenen Zeit erreicht. Allerdings können hier von Fall zu Fall kleinere Umstellungen notwendig sein, etwa weil bestimmte Arbeiten zu den im Rahmenplan angegebenen Zeiten in Ihrem Betrieb nicht anfallen.

    Beachten Sie: Bei allem, was Ihr Auszubildender im Betrieb tut, muss die Ausbildung und die Erreichung des Ausbildungsziels im Vordergrund stehen. Hilfs- oder Routinetätigkeiten dürfen also auf keinen Fall einen größeren Raum einnehmen.

    Natürlich kann auch Ihr Auszubildender “ wie jeder andere Mitarbeiter auch “ einmal die Werkstatt ausfegen. Sie können ihn auch öfter mit der gleichen Tätigkeit beauftragen, schließlich soll Ihr Auszubildender während der Ausbildung bereits die nötige Berufserfahrung sammeln. Wichtig ist aber, dass tatsächlich die vorgeschriebenen Kenntnisse und Fertigkeiten erlernt werden und der Auszubildende nicht drei Jahre lang damit beschäftigt wird, Kaffee zu kochen, beim Metzger belegte Brote zu holen oder Ihnen den Schraubenschlüssel zu reichen.

    Ausbildungsmittel:

    Die Ausbildungsmittel, also z.B. Werkzeuge und Werkstoffe, Berichtshefte, aber auch Sicherheitskleidung, müssen Sie Ihrem Auszubildenden kostenlos zur Verfügung stellen.

    Wenn Ihr Auszubildender an außer- oder überbetrieblichen Ausbildungsmaßnahmen teilnehmen muss, um das Ausbildungsziel zu erreichen, müssen Sie als Arbeitgeber die Kosten tragen. Dazu gehören über die reinen Lehrgangskosten hinaus auch Fahrt- und Übernachtungskosten.

    Freistellung:

    Weiterhin müssen Sie den Auszubildenden zum Besuch der Berufsschule anhalten und ihn hierzu “ wie auch für die erforderlichen Prüfungen “ freistellen. Dieses schließt ein, dass Sie Ihren Auszubildenden während seiner Teilnahme am Berufsschulunterricht weiter bezahlen.

    Erzieherische Verantwortung:

    Bereits in der obigen Darstellung ist sichtbar geworden, dass Sie der Entwicklung des Ausbildungsverhältnisses nicht freien Lauf lassen und darauf vertrauen dürfen, dass Ihr Auszubildender schon weiß, was er tut.

    So müssen Sie z.B. Berichtshefte (sofern sie vorgeschrieben sind) kontrollieren, in denen Ihr Auszubildender festhält, welche Tätigkeiten er ausgeführt hat.

    Prüfungen:

    Als Ausbildender müssen Sie den Auszubildenden bei Ihrer Kammer oder Innung auch zu den vorgeschriebenen Prüfungen anmelden. Fügen Sie der Anmeldung zur Zwischenprüfung eine Kopie der ärztlichen Bescheinigung über die Nachuntersuchung bei. Ohne diese Bescheinigung wird Ihr Auszubildender nicht zur Prüfung zugelassen und aus dem Berufsausbildungsverzeichnis gestrichen!

    Bestellung eines Ausbilders:

    Sofern Sie die Ausbildung nicht persönlich übernehmen, müssen Sie ausdrücklich einen Ausbilder bestellen, der die notwendige persönliche und fachliche Eignung besitzt. Dem Auszubildenden müssen Sie den verantwortlichen Ausbilder und sonstige weisungsbefugte Personen unbedingt benennen.

    Diese Pflichten hat Ihr Auszubildender

    Auch Ihr Auszubildender hat Pflichten. So muss er sich bemühen, das Ausbildungsziel zu erreichen, indem er die Tätigkeiten, die Sie ihm auftragen, sorgfältig ausführt und an Ausbildungsmaßnahmen wie dem Berufsschulunterricht teilnimmt. Zu Kontrollzwecken muss er Ihnen auf Verlangen auch seine Berufsschulzeugnisse zeigen. Er muss sich ferner an die Weisungen des Ausbilders oder anderer weisungsbefugter Personen halten. Wie alle anderen Arbeitnehmer auch, muss er außerdem die betriebliche Ordnung beachten und über Ihre Betriebsgeheimnisse Stillschweigen bewahren.

    Die Werkzeuge und Maschinen im Betrieb hat Ihr Auszubildender pfleglich zu behandeln. Sollte er allerdings tatsächlich einmal einen Schaden verursachen, werden Sie als Ausbildender Schadenersatzforderungen kaum durchsetzen können. Die mangelnde Erfahrung Ihres Auszubildenden wird ihm sicher haftungsmindernd zu Gute geschrieben. Sie als Ausbildender müssen sich möglicherweise mangelnde Kontrolle und Beaufsichtigung als Mitverschulden anrechnen lassen.

    Berufsschulunterricht:

    Bei jugendlichen Auszubildenden gilt:

    Der Berufsschulunterricht wird auf die Arbeitszeit angerechnet. Bei mehr als fünf Stunden Berufsschulunterricht zählt der Berufsschultag als ganzer Arbeitstag mit 8 Stunden. Eine Beschäftigung im Unternehmen kommt zumindest einmal in der Woche an einem solchen Tag für einen Auszubildenden nicht mehr in Betracht. Ebenso scheidet in Berufsschulwochen mit Blockunterricht von mindestens 25 Stunden an mindestens fünf Tagen eine Beschäftigung des Jugendlichen aus. Eine solche Woche wird mit 40 Stunden auf die Arbeitszeit angerechnet.

    An kürzeren Berufsschultagen wird die Unterrichtszeit einschließlich der Pausen auf die Arbeitszeit angerechnet. Auch jugendliche Auszubildende können in diesem Fall nach dem Unterricht noch im Betrieb arbeiten, bis die höchstzulässige Arbeitszeit erreicht ist. Vor dem Unterricht darf der Auszubildende aber nur dann arbeiten, wenn die Berufsschule nach 9 Uhr beginnt. Beachten Sie auch, dass Ihr jugendlicher Auszubildender bei einem Unterrichtsbeginn vor 9 Uhr am Tag vor der Berufsschule nicht länger als 20 Uhr arbeiten darf.

    Bei volljährigen Auszubildenden gelten die obigen Beschränkungen des Arbeitseinsatzes an Berufsschultagen im Regelfall nicht. Hier müssen Sie im Wesentlichen nur die Vorschriften des Berufsbildungsgesetzes und “ zum Teil “ des Jugendarbeitsschutzgesetzes beachten. So

    • müssen Sie den Auszubildenden für die Teilnahme am Berufsschulunterricht freistellen.
    • dürfen Sie den Auszubildenden an einem Berufsschultag vor dem Unterricht nur dann beschäftigen, wenn dieser nach 9 Uhr beginnt.

    Dauer und Ende des Ausbildungsverhältnisses

    Wenn Sie das Ausbildungsverhältnis verkürzen wollen

    Die Dauer der Ausbildung und die Ausbildungsinhalte sind in der Ausbildungsordnung geregelt. Die Ausbildungsdauer beträgt je nach Berufsbild zwischen 2 und 3 1/2 Jahren. Normalerweise endet das Ausbildungsverhältnis dann mit dem Ende der Ausbildungszeit. Eine Kündigung ist dazu nicht nötig.

    Im Einzelfall kann die Ausbildung auch verkürzt werden, z.B. wegen eines mittleren oder höheren Schulabschlusses oder auf Grund beruflicher Vorbildung.

    Verkürzen Sie die Ausbildungszeit Ihres Auszubildenden auf Grund seines mittleren oder höheren Schulabschlusses, beachten Sie Folgendes: Der Auszubildende beginnt seine Ausbildung im ersten Ausbildungsjahr und erhält auch die dafür vorgesehene Vergütung. Er hört lediglich um die vereinbarte Zeit früher mit seiner Ausbildung auf. In der Berufsschule wird er aber in der Regel trotzdem mit der zweiten Berufsschulklasse beginnen, damit ihm am Ende der Ausbildung nicht der Stoff der letzten Klasse fehlt.

    Verkürzen Sie die Ausbildung auf Grund beruflicher Vorkenntnisse, beginnt der Auszubildende im zweiten Ausbildungsjahr und erhält auch sofort die entsprechend höhere Vergütung.

    Sollte der Auszubildende danach seine Prüfung früher als ursprünglich geplant ablegen, endet das Ausbildungsverhältnis bereits mit der bestandenen Prüfung.

    Besteht der Auszubildende die Abschlussprüfung allerdings nicht, kann er von Ihnen die Verlängerung seines Ausbildungsverhältnisses bis zur nächstmöglichen Wiederholungsprüfung, höchstens aber um ein Jahr, verlangen.

    Zum Ende des Berufsausbildungsverhältnisses sind Sie als Ausbildender verpflichtet, Ihrem Auszubildenden ein Zeugnis auszustellen. Das gilt sogar dann, wenn Sie den Auszubildenden übergangslos in ein Arbeitsverhältnis übernehmen. Das Zeugnis muss Angaben über Art, Dauer und Ziel der Ausbildung und die erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten enthalten. Ihr Auszubildender kann aber auch ein qualifiziertes Zeugnis verlangen.

    Was geschieht nach dem Ausbildungsende?

    Grundsätzlich sind Sie nicht verpflichtet, Ihren Auszubildenden nach dem Ausbildungsende zu übernehmen.

    Wenn Sie Ihren Auszubildenden allerdings übernehmen möchten, kann dies in ein befristetes oder unbefristetes Arbeitsverhältnis geschehen. Achten Sie im Fall eines befristeten Arbeitsverhältnisses aber darauf, dass Sie nach dem Ausbildungsende

    • zuerst den befristeten Vertrag abschließen und
    • der Mitarbeiter erst dann seine Tätigkeit bei Ihnen wieder aufnimmt.

    Arbeitet Ihr jugendlicher Mitarbeiter nämlich nach dem Ausbildungsende stillschweigend bei Ihnen weiter, ohne dass Sie irgendeine Vereinbarung mit ihm getroffen haben, ist dies gleichbedeutend mit dem Abschluss eines unbefristeten Arbeitsvertrages. Diesen können Sie dann nachträglich nicht mehr befristen.

    Wenn Sie bis jetzt nicht ausgebildet haben

    Vielleicht denken Sie daran, in Zukunft erstmalig selbst auszubilden. Ob dies möglich ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Denn nur, wer die persönliche, fachliche und betriebliche Eignung hat, darf ausbilden.

    Der Ausbildungsberater Ihrer Innung oder Kammer wird Sie hierzu gerne beraten. Ohnehin muss die Eignung Ihres Betriebes von dieser Stelle festgestellt werden.

    Lesen Sie hier eine Zusammenfassung der wichtigsten Kriterien:

    Die persönliche Eignung hat nicht, wer Jugendliche nicht beschäftigen darf oder mehrfach gegen die Vorschriften des Berufsbildungsgesetzes (bzw. der Handwerksordnung usw.) verstoßen hat.

    Für die fachliche Eignung gibt es im Handwerk andere Regelungen als beispielsweise in der Industrie. Genauere Auskunft hinsichtlich der Qualifikationen, über die Sie verfügen müssen (z.B. Meisterprüfung, Hochschulstudium usw.), gibt Ihnen Ihre Kammer oder Innung.

    Die betriebliche Eignung liegt vor, wenn in Ihrem Unternehmen alle in der Ausbildungsordnung verlangten Fertigkeiten und Kenntnisse vermittelt werden können. Das setzt

    • eine einigermaßen zeitgemäße Ausstattung Ihres Betriebes (Methoden, Techniken, Werkzeuge, Maschinen),
    • eine ausreichende Vielfalt an Arbeits- bzw. Produktionsverfahren,
    • ein ausreichendes Auftragsvolumen, um die nötige Berufserfahrung zu vermitteln, und
    • ein angemessenes Verhältnis zwischen Fachkräften und Auszubildenden

    voraus. Eventuell können betriebliche Defizite durch außerbetriebliche Ausbildungsmaßnahmen ausgeglichen werden.

    Darüber hinaus müssen Ihre Räumlichkeiten und die Arbeitsbedingungen den Vorschriften des Jugendarbeitsschutzgesetzes entsprechen.

    Die Jugend- und Auszubildendenvertretung

    Beschäftigen Sie in Ihrem Betrieb mindestens fünf jugendliche Arbeitnehmer oder Auszubildende, die das 25. Lebensjahr noch nicht vollendet haben, kann eine Jugend- und Auszubildendenvertretung gewählt werden.

    Für Sie als Arbeitgeber ist dabei wichtig: Möchten Sie einen Auszubildenden, der in Ihrem Unternehmen Jugendvertreter ist, nach der Ausbildung nicht übernehmen, müssen Sie ihm das bis spätestens drei Monate vor Ausbildungsende schriftlich mitteilen. Der Jugendvertreter kann dann seinerseits in den verbleibenden drei Monaten bis zum Ende seiner Ausbildung die Weiterbeschäftigung von Ihnen verlangen.

    Als Arbeitgeber haben Sie in diesem Fall bis zu zwei Wochen nach Beendigung des Ausbildungsverhältnisses Zeit, beim Arbeitsgericht die Auflösung dieses Arbeitsverhältnisses zu verlangen, wenn Ihnen die Weiterbeschäftigung nicht zugemutet werden kann. Insbesondere sind Sie nicht verpflichtet, eigens einen neuen Arbeitsplatz zu schaffen.

    Allerdings ist die Prüfungspflicht für eine Weiterbeschäftigung im Rahmen von § 78a BetrVG nicht auf den Ausbildungsbetrieb beschränkt, sondern erstreckt sich auch auf andere Betriebe desselben Unternehmens. Sofern es dort einen freien oder zu besetzenden Arbeitsplatz gibt, für den der frühere Auszubildende geeignet ist, ist eine Weiterbeschäftigung für den Arbeitgeber nicht unzumutbar.

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    Weblinks

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