Jedes Unternehmen wünscht sich gute und motivierte Mitarbeiter. Mit einer glücklichen Hand bei der Personalauswahl allein ist es allerdings nicht getan.

Wie „gut“ Ihre Mitarbeiter letztlich auf Dauer sind, mit wie viel Freude und Engagement sie ihre Aufgaben angehen und wie intensiv sie ihre Fähigkeiten und Talente einbringen, hängt zum ganz wesentlichen Teil von der Führungsqualität in Ihrem Unternehmen ab.

Lesen Sie dazu in diesem Beitrag,

• auf welche Führungseigenschaften es besonders ankommt,
• wie Sie die Führungsqualität in Ihrem Unternehmen überprüfen können und
• was Sie tun können, um das Führungsverhalten spürbar zu verbessern.

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Inhalt:

• Auf diese Führungseigenschaften kommt es an
• So überprüfen Sie die Führungsqualität in Ihrem Unternehmen
• Der Blick von innen: Eine gute Portion Selbstkritik ist nötig
• Ihre Mitarbeiter sind Ihre wichtigsten Kritiker
• Profitieren Sie von der Erfahrung anderer Führungskräfte
• Manchmal nützlich: der Blick von außen
• Wenn Sie nachgeordnete Führungskräfte beurteilen
• So verbessern Sie die Führungsqualität in Ihrem Unternehmen
• Führen Sie sich die wichtigsten Führungsaufgaben vor Augen, und handeln Sie danach
• Legen Sie verbindliche Führungsrichtlinien fest
• Erarbeiten Sie sich ein solides Fachwissen
• Werden Sie ein aktiver Zuhörer
• Setzen Sie Ihre Emotionen wohldosiert ein
• Stehen Sie zu Ihren Entscheidungen
• Treten Sie stets korrekt auf
• Wählen Sie neue Führungskräfte sorgfältig aus
• Weblinks

Auf diese Führungseigenschaften kommt es an

Als Führungskraft wollen und müssen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern die gesteckten Unternehmensziele oder “ auf einer niedrigeren Führungsebene “ die vorgegebenen Abteilungsziele erreichen. Ob Ihnen dies gelingt, hängt im Wesentlichen von zwei Faktoren ab:

1. Ihrer Führungs-Persönlichkeit und

2. der Art und Weise, wie Sie Ihre Führungsaufgabe wahrnehmen.

Einige Vorgesetzte denken auch heute noch, dass allein ihre höhere Stellung in der Unternehmenshierarchie und die damit verbundenen Möglichkeiten genügen, um Mitarbeiter zu führen “ frei nach dem Motto „Mein Wort ist Gesetz“.

Dass diese Denkweise falsch ist, liegt auf der Hand: Denn wer als Mitarbeiter tagein tagaus unter einem solch autoritären Vorgesetzten zu leiden hat, verliert sehr schnell die Freude an der Arbeit und orientiert sich möglicherweise anderweitig. Vielleicht resigniert er auch, tut nur noch das Nötigste, eben so viel, um seinen Arbeitsplatz nicht zu verlieren. Das kann letztlich nicht im Sinne des Unternehmens sein.

Das bedeutet: Wollen Sie Menschen richtig und gut führen, müssen Sie als Führungspersönlichkeit überzeugen. Sie brauchen natürliche Autorität und müssen sich das Vertrauen, die Sympathie und den Respekt Ihrer Mitarbeiter erarbeiten.

Wer natürliche Autorität ausstrahlen will, muss über eine Reihe bestimmter persönlicher Eigenschaften verfügen:

Menschlichkeit

Sie führen Menschen, die auch als solche behandelt werden wollen. Ihre Mitarbeiter erwarten von Ihnen zu Recht Anerkennung, Verständnis und ein Mindestmaß an menschlicher Wärme.

Sehen Sie also nicht nur die Arbeit. Im Leben Ihrer Mitarbeiter gibt es neben dem Beruf auch andere Dinge, die zählen (genau wie bei Ihnen): Familie, Freunde, Freizeit. Akzeptieren Sie, dass Ihre Mitarbeiter Menschen mit Gefühlen, Stärken und Schwächen, Hochs und Tiefs sind, die nicht immer gleich gut „funktionieren“ (können).

Kontaktfreude

Für das gute Verhältnis zu Ihren Mitarbeitern sind in erster Linie Sie zuständig. Sie müssen also die Initiative ergreifen und auf Ihre Mitarbeiter zugehen.

Zuhören können

Als Führungskraft müssen Sie sich selbst zurücknehmen und zuhören können. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht nur „den Kurs diktieren“, sondern ihnen in fachlichen wie persönlichen Dingen ein offenes Ohr schenken, zeigen Sie Interesse und Wertschätzung. Ihre Mitarbeiter fühlen sich wichtig und ernst genommen.

Zudem bringt jeder Ihrer Mitarbeiter neues Wissen und seine Erfahrungen in Ihr Unternehmen ein. Dies ist ein ungeheures Potenzial, das Sie als gute Führungskraft nicht ungenutzt lassen dürfen. Ausschöpfen werden Sie dieses Potenzial aber nur dann, wenn Sie sich die Mühe machen, Ihren Mitarbeitern ernsthaft zuzuhören.

Menschenkenntnis und Einfühlungsvermögen

Menschen sind verschieden, Ihre Mitarbeiter also auch. Eine Führungsmaßnahme, die bei dem einen zum Erfolg führt, stößt den anderen vor den Kopf.

Nur mit Menschenkenntnis und Einfühlungsvermögen können Sie im Umgang mit Ihren Mitarbeitern angemessen und situationsgerecht agieren.

Gerechtigkeit, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit

Persönliche Integrität ist eine weitere Grundvoraussetzung dafür, das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter zu erlangen und als Führungskraft glaubwürdig zu bleiben.

Jeder Anflug von Willkür oder Unberechenbarkeit muss für Sie also tabu sein.

Kritikfähigkeit

Notwendig sind auch ein gutes Stück Selbstkritik und der Mut, sich und anderen eigene Fehler einzugestehen.

Überzeugungskraft

Überzeugungskraft benötigen Sie in zweierlei Hinsicht:

Es ist zum einen wesentlich leichter, Entscheidungen durchzusetzen, wenn es Ihnen gelingt, Ihre Mitarbeiter von deren Sinn und Notwendigkeit zu überzeugen.

Andererseits müssen Sie als Führungskraft in der Lage sein, überzeugend Kritik zu üben und Kritikpunkte konstruktiv, angemessen und sachlich vorzutragen.

Sie dürfen weder aus falscher Scheu Fehler totschweigen und damit zulassen, dass sich diese Fehler wiederholen, noch dürfen Sie Ihre Mitarbeiter durch unsachliche Kritik verletzen oder demotivieren.

Begeisterungsfähigkeit

Begeisterung beflügelt und motiviert. Zudem ist sie ansteckend.

Gut also, wenn Sie Ihre Mitarbeiter zu begeistern und auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören verstehen.

Sie haben das Ziel, dass Ihre PR-Agentur in den nächsten fünf Jahren zu den zehn besten Agenturen in Deutschland gehört. Verfolgen Sie dieses Ziel nicht nur für sich, sondern vermitteln Sie Ihre Vision auch Ihren Mitarbeitern.

Entscheidungsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen

Wer Mitarbeitern den Weg weisen will, muss Entscheidungen treffen und durchsetzen können.

Als Führungskraft sollten Sie deshalb das nötige konsequente Handeln mitbringen, sonst leiden Ihre Glaubwürdigkeit und Ihre Autorität.

Fachkompetenz

Ihre Mitarbeiter erwarten zu Recht von Ihnen, dass Sie sich als Vorgesetzter in Ihrem Fachgebiet auskennen. Schließlich müssen Sie fundierte Entscheidungen fällen können.

Und ohne Fachkompetenz ist es auch um die Überzeugungskraft eines Vorgesetzten schlecht bestellt.

So überprüfen Sie die Führungsqualität in Ihrem Unternehmen

Eine bewährte Methode zur Beurteilung von Führungsverhalten ist die 360-Grad- oder Rundum-Beurteilung. Dabei wird das Führungsverhalten aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet und bewertet, und zwar

• von innen durch die Führungskraft selbst,
• von unten durch die unterstellten Mitarbeiter,
• von der Seite durch gleichrangige Kollegen,
• von außen durch interne und externe Kunden und
• von oben durch den Vorgesetzten der Führungskraft.

So ergibt sich nicht nur ein recht objektives Bild. Die beurteilte Führungskraft ist in der Regel auch eher bereit, Kritik anzuerkennen, weil sie als gerechter empfunden wird als eine alleinige Beurteilung durch den Vorgesetzten.

Wichtig: Überprüfen Sie regelmäßig, wie es um die Führungsqualität in Ihrem Unternehmen bestellt ist. Leiten Sie bei Bedarf rechtzeitig Verbesserungsmaßnahmen ein.

Der Blick von innen: Eine gute Portion Selbstkritik ist nötig

Geben Sie zu allererst sich und Ihren Führungskräften die Chance, Ihr Führungsverhalten selbst zu korrigieren, bevor es von außen kritisiert werden muss.

Wer ehrlich zu sich selbst ist, kann einige Führungsschwächen selbst herausfinden. Oft ist gerade diese Selbsterkenntnis schon der erste Schritt zur Besserung, frei nach dem Motto: „Problem erkannt “ Problem gebannt.“ Der Fragebogen unterstützt Sie bei einer ersten Selbsteinschätzung.

Ihre Mitarbeiter sind Ihre wichtigsten Kritiker

Eine Selbsteinschätzung muss nicht unbedingt den Tatsachen entsprechen, denn niemanden betrügt man so leicht wie sich selbst: Zum einen tendieren wir dazu, uns zu positiv einzuschätzen. Zum anderen muss ein Verhalten, das wir selbst als positiv empfinden, beim Gegenüber nicht auch unbedingt als positiv wahrgenommen werden.

Grundsätzlich ist das Führungsverhalten also nur so gut, wie Ihre Mitarbeiter es empfinden. Wenn Sie also etwas über die Qualität Ihres eigenen Führungsverhaltens oder über das Ihrer Führungskräfte erfahren wollen, fragen Sie am besten die, die tagtäglich mit diesem Verhalten konfrontiert sind: Ihre Mitarbeiter.

Fragebogen zur Selbsteinschätzung des Führungsverhaltens

Dazu eignet sich z.B. eine Mitarbeiterbefragung, die Sie grundsätzlich anonymisiert durchführen sollten. Ihre Mitarbeiter könnten sich sonst aus Angst vor Konsequenzen scheuen, negative Aussagen über ihre Vorgesetzten zu machen, und eher dazu neigen, sein Führungsverhalten schönzureden anstatt es konstruktiv zu kritisieren.

Vor der Befragung sollten Sie Ihre Mitarbeiter ausführlich über deren Sinn und Zweck informieren.

Übrigens: Eine Mitarbeiterbefragung zum Thema Führungsverhalten ist auch eine gute Gelegenheit, Ihren Mitarbeitern zu zeigen, dass Ihnen an einer guten Beziehung zu Ihren Arbeitnehmern wirklich etwas liegt. Allein die Befragung kann Ihr Führungsklima positiv beeinflussen.

Beachten Sie: Da der Fragebogen die Beziehungen der Mitarbeiter zu den unmittelbaren und höheren Vorgesetzten und das Betriebsklima, also die betriebliche Ordnung betrifft, kann Ihr Betriebsrat nach § 80 Abs. 2 BetrVG Auskunft über die Auswertung der durchgeführten Umfrage verlangen. Insbesondere müssen Sie dem Betriebsrat auf sein Verlangen hin sämtliche angefertigten Auswertungslisten und -diagramme zur Verfügung stellen.

Nachstehend finden Sie ein Musterschreiben und einen Musterfragebogen. Ergänzen Sie beide um die Punkte, die Ihnen in Sachen Führungskultur noch wichtig sind.

Musterbrief „Ankündigung einer Mitarbeiterbefragung zum Thema Führungsverhalten“:

Profitieren Sie von der Erfahrung anderer Führungskräfte

Gute Kritiker Ihres Führungsverhaltens sind meist auch andere Führungskräfte in Ihrem Unternehmen, die tagtäglich mit ähnlichen Problemen und Fragestellungen konfrontiert werden wie Sie.

Manchmal nützlich: der Blick von außen

Sicher ist Ihnen das auch schon passiert: Sie kommen in ein anderes Unternehmen oder auch nur in eine andere Abteilung und denken: „Was für ein tolles Arbeitsklima! So einen Chef hätte ich als Mitarbeiter auch gerne!“ Oder umgekehrt: „Hier würde ich es als Arbeitnehmer nicht lange aushalten.“

Außenstehende, die Sie selten in Ihrem Führungsalltag erleben, können zwar kaum beurteilen, was im Einzelnen an Ihrem Führungsverhalten gut oder schlecht ist. Denn dazu fehlt ihnen der nötige Einblick. Sie spüren aber oft, ob es in Sachen Führung bei Ihnen insgesamt stimmt oder nicht.

Deshalb sollten Sie durchaus Externe, die einen Einblick in Ihren Betrieb bzw. Ihre Abteilung haben (z.B. Kunden, Berater usw.), ausdrücklich um ein Feedback bitten.

Wenn Sie nachgeordnete Führungskräfte beurteilen

Bei der Beurteilung Ihrer Führungskräfte kann die Sichtweise anderer Personen Ihr eigenes Urteil nicht ersetzen. Denn Sie sind letztendlich derjenige, der die Führungsqualität Ihrer unteren Führungsebenen zu verantworten hat. Als Vorgesetzter einer Führungskraft müssen Sie also selbst Stellung beziehen und eine Bewertung abgeben.

Lassen Sie es bei dieser einmaligen Bewertung aber nicht bewenden, sondern vereinbaren Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter konkrete Ziele für die weitere Entwicklung seines Führungsverhaltens.

So verbessern Sie die Führungsqualität in Ihrem Unternehmen

Mit der Bewertung Ihrer Führungskultur haben Sie den ersten Schritt zur Verbesserung getan: Sie haben Ihre Stärken und Schwächen in der Personalführung aufgedeckt “ und die der anderen Führungskräfte.

Jetzt müssen Sie die Konsequenzen ziehen und sich systematisch an die Umsetzung dessen machen, was verbesserungswürdig ist.

Führen Sie sich die wichtigsten Führungsaufgaben vor Augen, und handeln Sie danach

Als Führungskraft müssen Sie laufend einen reibungslosen Arbeitsablauf sicherstellen. Sie müssen aber auch über das „Tagesgeschäft“ hinaus an die Zukunft Ihrer Abteilung bzw. Ihres Unternehmens denken. Insgesamt stellen sich Ihnen sieben Hauptaufgaben:

Orientieren

Als Führungskraft sind Sie der Kapitän auf Ihrem Schiff. Sie geben den Kurs vor. Entweder Sie legen als Chef auf Unternehmensebene die Unternehmensziele fest, die Sie mit Ihren Mitarbeitern erreichen wollen, oder Sie geben auf Abteilungsebene vorgegebene Ziele an Ihre Mitarbeiter weiter.

Wo auch immer Sie in der Unternehmenshierarchie stehen: Versuchen Sie, Ihre Mitarbeiter auf diese Ziele einzuschwören, diese also keineswegs nur zu „diktieren“.

Setzen Sie dazu Ihre ganze Begeisterungsfähigkeit und Überzeugungskraft ein.

So erleichtern Sie die Identifikation Ihrer Mitarbeiter mit Ihrem Unternehmen und mit ihren Aufgaben; Sie erhöhen ihre Motivation und schaffen Handlungssicherheit.

Führen Sie auch regelmäßig Mitarbeitereinzelgespräche durch. Sprechen Sie mit Ihren Arbeitnehmern dabei über die gegenseitigen Erwartungen und die berufliche Entwicklung. Erfragen Sie aber auch ihre Meinung: Was erwarten sie sich von Ihnen und ihrer Arbeit?

Delegieren

Ziele müssen in Aufgaben zerlegt werden, und diese Aufgaben müssen Sie dann bestmöglich auf Ihre Mitarbeiter verteilen.

Als gute Führungskraft tragen Sie dafür Sorge, dass Ihre Mitarbeiter jeweils die Aufgaben bekommen, für die sie am besten geeignet sind.

Hierbei müssen Sie neben der Qualifikation und den freien Kapazitäten auch die Interessen Ihrer Mitarbeiter berücksichtigen. Denn auf Dauer werden Sie Ihre Mitarbeiter nur mit Engagement bei der Sache (und in Ihrem Unternehmen!) halten, wenn ihre Aufgaben sie befriedigen.

Delegieren Sie dabei Aufgaben, die Sie nicht unbedingt selbst machen müssen, an Ihre Mitarbeiter. Damit

• entlasten Sie sich selbst und gewinnen Zeit,
• motivieren Sie Ihre Mitarbeiter durch neue Herausforderungen,
• entwickeln Sie deren Kenntnisse und Fähigkeiten und
• zeigen Sie Ihr Vertrauen.

Und so gehen Sie vor:

• Versorgen Sie Ihren Mitarbeiter mit allen Informationen, die er zur Bewältigung der Aufgabe braucht.
• Geben Sie klare Anweisungen, bis wann die Aufgabe erledigt sein soll.
• Delegieren Sie auch die Verantwortung für die Erfüllung der Aufgabe, und greifen Sie nicht unnötig in die Durchführung der Aufgabe ein.
• Wenn Sie Bedenken haben, ob Ihr Mitarbeiter die Aufgabe, bewältigen kann, sorgen Sie für eine gründliche Einweisung, lassen Sie sich einen Zwischenbericht geben, und bieten Sie Ihre Unterstützung an.
• Zeigen Sie nach erfolgreicher Beendigung der Aufgabe Ihre Anerkennung.

Informieren

Kommunikation ist und bleibt das A und O jeder Beziehung, sei es nun im privaten oder beruflichen Bereich. Solange Menschen miteinander reden, lassen sich für fast alle Schwierigkeiten und Probleme Lösungen finden.

Machen Sie Mitarbeiterbesprechungen deshalb zu einem festen Ritual. Informieren Sie dort über interne und externe Unternehmensvorgänge. Erläutern Sie Strategien und Veränderungen und tauschen Sie Erfahrungen aus.

Durch solche regelmäßigen Besprechungen leisten Sie einen entscheidenden Beitrag zur Motivation Ihrer Mitarbeiter, denn Sie geben ihnen Gelegenheit, ihr Arbeitsumfeld aktiv mitzugestalten und eigene Ideen und Vorschläge einzubringen.

Nutzen Sie auch zwischendurch immer wieder einmal die Gelegenheit zu einem kleinen Gespräch. Oft erhalten Sie dort nähere Informationen, wo Ihre Mitarbeiter „der Schuh drückt“.

Und wenn es um Arbeitsanweisungen geht:

Geben Sie hier stets klare und unmissverständliche Informationen, und vermeiden Sie vage Äußerungen. Sagen Sie genau, was Sie meinen.

Passen Sie Ihre Wortwahl auch dem Sprachniveau Ihres Mitarbeiters an und bombardieren Sie ihn nicht mit Fremdwörtern und Fachbegriffen, die er nicht versteht.

Fassen Sie bei umfangreichen Informationen die wesentlichen Punkte zum Schluss noch einmal zusammen, und vergewissern Sie sich, dass auch alles richtig angekommen ist.

Und noch etwas: Ihre Mitarbeiter brauchen “ um gute Arbeit zu leisten “ nicht nur Informationen, sondern auch die geeigneten Arbeitsmittel. Auch hierfür sind Sie als Führungskraft verantwortlich.

Motivieren

Als Führungskraft müssen Sie Ihre Mitarbeiter immer wieder motivieren, damit diese möglichst viel ihrer Energie auf ihre Aufgaben konzentrieren und mit Engagement und Freude bei der Sache sind.

Kontrollieren

Natürlich ist es mit dem Zielesetzen nicht getan. Als Führungskraft müssen Sie auch kontrollieren, ob Ihre Mitarbeiter diese Ziele tatsächlich erreichen. Gegebenenfalls müssen Sie korrigierend eingreifen.

Durch Lob und Anerkennung können Sie gute Leistung verstärken und Ihre Mitarbeiter motivieren.

Schlechte Leistungen gilt es deutlich, aber konstruktiv und sachlich zu kritisieren, ohne Ihre Mitarbeiter zu entmutigen oder gar bloßzustellen. Je normaler Sie mit Fehlern “ eigenen und denen Ihrer Mitarbeiter “ umgehen, desto wirkungsvoller ist Ihre Kritik.

Qualifizieren

Führungsarbeit ist immer auch zukunftsorientiert: Ihr Unternehmen entwickelt sich weiter, und die Anforderungen an Ihre Mitarbeiter ändern sich.

Auch Ihre Mitarbeiter wollen beruflich nicht auf der Stelle treten, suchen neue Herausforderungen, wollen weiterkommen.

Zu Ihren wichtigsten Führungsaufgaben gehört es deshalb, Ihre Mitarbeiter entsprechend ihren persönlichen Fähigkeiten und Interessen und unter Berücksichtigung Ihrer betrieblichen Erfordernisse zu entwickeln und zu fördern. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte, denn eine gute Führungskraft muss gezielt aufgebaut werden. Deshalb gilt:

• Überprüfen Sie in regelmäßigen Abständen Ihre eigenen bzw. die Fortschritte Ihrer Führungskräfte.
• Arbeiten Sie die Punkte heraus, die Sie bzw. Ihre Führungskraft vorrangig verbessern sollten.
• Gehen Sie Schwächen und Führungsfehler gezielt an.
• Lassen Sie sich von Fehlschlägen nicht entmutigen. Auch Sie sind nur ein Mensch.

Humanisieren

Ihr Mitarbeiter soll sich auch als Mensch in Ihrem Unternehmen wohl fühlen. Dazu gehört eine gute Gemeinschaft.

Hier ist es Ihre Aufgabe als Führungskraft, sich anbahnende ernsthafte Konflikte zwischen Ihren Mitarbeitern frühzeitig zu erkennen und mehr oder weniger stark schlichtend einzugreifen.

Am besten bieten Sie sich zunächst als Vermittler für eine klärende Aussprache an.

Eskaliert ein Konflikt, müssen Sie unter Umständen aber auch einmal hart durchgreifen. Denn Versäumnisse können für Sie auch rechtliche Folgen haben: Wer etwa als Arbeitgeber seine Mitarbeiter nicht vor Mobbing schützt, muss mit Schadensersatzforderungen rechnen.

Legen Sie verbindliche Führungsrichtlinien fest

Um eine einheitliche Linie in Ihre Personalführung zu bringen, sollten Sie verbindliche Führungsrichtlinien für alle Führungskräfte Ihres Unternehmens festlegen.

Damit haben Sie und die anderen Führungskräfte nicht nur einen „roten Faden“, sondern auch ein Gerüst, mit dem Sie künftig Ihre Führungskräfte beurteilen können.

So können Sie Führungsfehler besser aufdecken und deren Vermeidung besser anmahnen.

Und so gehen Sie vor:

1. Legen Sie Ihre Führungsgrundsätze gemeinsam mit allen Führungskräften fest. So erreichen Sie die beste Akzeptanz.

2. Beziehen Sie auch die geführten Mitarbeiter mit ein. Berücksichtigen Sie z.B. die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung, und beteiligen Sie “ soweit vorhanden “ den Betriebsrat.

3. Formulieren Sie so konkret wie möglich. Wenn Sie z.B. Ihre Führungskräfte dazu verpflichten wollen, regelmäßige Zielvereinbarungsgespräche zu führen, legen Sie auch die Zeiträume und die Anzahl dieser Pflichtgespräche fest.

4. Halten Sie die Richtlinien schriftlich fest, und lassen Sie alle Führungskräfte unterschreiben. So fühlen sich Ihre Führungskräfte den Führungsrichtlinien stärker verpflichtet. Zudem haben Sie später eine bessere Handhabe gegenüber Führungskräften, die die Grundsätze verletzen.

Übrigens: Auch neue Führungskräfte sollten die Führungsrichtlinien schriftlich anerkennen.

5. Machen Sie die Richtlinien in Ihrem Unternehmen bekannt hängen Sie sie etwa in der Firma aus. So sehen Ihre Mitarbeiter, dass Sie sich für ein gutes Führungsklima stark machen. Und für Ihre Führungskräfte steigt der Druck, sich auch wirklich an die vereinbarten Richtlinien zu halten.

Erarbeiten Sie sich ein solides Fachwissen

Halten Sie sich fachlich immer auf dem Laufenden. Nur so bleiben Sie Ihren Mitarbeitern ein kompetenter Ansprechpartner.

Brauchen Sie ein spezielles Expertenwissen, scheuen Sie sich aber auch nicht, sich Rat bei Ihren Fachkräften zu holen.

Werden Sie ein aktiver Zuhörer

Im turbulenten Führungsalltag hört man oft nur mit halbem Ohr zu “ leider.

Denn nur wenn Sie Ihren Mitarbeitern aufmerksam zuhören und ganz bei der Sache sind, signalisieren Sie echtes Interesse und vermeiden Missverständnisse. Oft reicht schon ein leichtes Kopfnicken, ein kurzes „mhm“, „ja“ oder „ach so“, um Ihre Aufmerksamkeit zu demonstrieren.

Aktives Zuhören ist aber noch mehr: Ermutigen Sie Ihren Mitarbeiter zum Reden, indem Sie Ihnen während des Gesprächs ein Feedback geben.

Haken Sie nach. Fassen Sie die Aussagen Ihres Mitarbeiters nochmals zusammen, und vergewissern Sie sich, dass Sie ihn auch richtig verstanden haben.

Auf keinen Fall sollten Sie jedoch Ihrem Mitarbeiter ins Wort fallen oder Redepausen nutzen, um zu eigenen Vorträgen anzusetzen.

Damit frustrieren Sie Ihren Gesprächspartner, signalisieren, dass Sie in Wirklichkeit eigentlich gar nicht an seiner Meinung interessiert sind und würgen jedes gute Gespräch bereits in den Anfängen ab.

Setzen Sie Ihre Emotionen wohldosiert ein

Als Führungskraft dürfen und sollen Sie Emotionen zeigen, denn solche machen Sie und die Arbeit in Ihrem Unternehmen menschlicher.

Allerdings sollten Sie Ihre Gefühlsregungen kontrolliert einsetzen und nicht übertreiben.

Unangebracht sind impulsive Unmutsäußerungen und anmaßende Komplimente; vermeiden Sie also

• Wutausbrüche,
• lautstarkes Gebrüll,
• sexistische Äußerungen,
• theaterreife Dramatisierungen und
• unüberlegte Drohungen, die Sie dann doch nicht wahr machen.

Atmen Sie in kritischen Situationen lieber erst einmal tief durch. Warten Sie mit einer Aussprache, bis Sie sich beruhigt haben und wieder sicher sind, sachgerecht zu handeln. Senden Sie dann auch „Ich-Botschaften“.

Stehen Sie zu Ihren Entscheidungen

Als Führungskraft sollen Sie Ihre Mitarbeiter möglichst an Entscheidungen beteiligen und ihre Interessen berücksichtigen.

Leider ist das nicht immer möglich. Manchmal müssen Sie im Interesse Ihres Unternehmens auch unpopuläre Entscheidungen treffen und umsetzen.

Als starke Führungspersönlichkeit “ und das erwarten Ihre Mitarbeiter von Ihnen “ müssen Sie hierbei den Ärger Ihrer Mitarbeiter aushalten.

Das gelingt Ihnen relativ gut, wenn Sie Folgendes beachten:

• Begründen Sie Ihre Entscheidung.
• Zeigen Sie Bedauern und Verständnis darüber, dass Ihren Mitarbeitern diese Entscheidung nicht gefällt.
• Entschuldigen Sie sich jedoch nicht.
• Gehen Sie möglichst selbstverständlich zur Tagesordnung über.

Auf keinen Fall sollten Sie nach außen den scheinbaren Triumph auskosten, dass Sie am längeren Hebel sitzen. Denn damit machen Sie sich gegenüber Ihren Mitarbeitern letztlich nur zum Verlierer.

Treten Sie stets korrekt auf

Als Führungskraft haben Sie Vorbildfunktion. Ihre Mitarbeiter und Kunden erwarten von Ihnen zu Recht, dass Sie sich korrekt verhalten und sicher auftreten.

Achten Sie deshalb auf Ihr äußeres Erscheinungsbild und Ihre Ausdrucksweise. Kleiden Sie sich so, wie man es in Ihrer Branche und Ihrer Position von Ihnen erwartet, und halten Sie auch in Stresssituationen Ihre Zunge im Zaun.

Wählen Sie neue Führungskräfte sorgfältig aus

Achten Sie bereits bei Ihrer Einstellungsentscheidung darauf, dass der Führungsstil des „Neuen“ in Ihr Unternehmen passt.

Denn: Die Führungsqualitäten eines Bewerbers sollten für Sie mindestens ebenso wichtig sein wie reine Fachkompetenz.

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Weblinks

In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:

• Personalwirtschaft
• Aus- und Weiterbildung
• Jobbörsen

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Wenn Sie mit einem Arbeitnehmer einen Arbeitsvertrag abschließen, schuldet er Ihnen seine Arbeitsleistung. Im Gegenzug sind Sie zur Zahlung der entsprechenden Vergütung verpflichtet.

Doch mit der bloßen Auszahlung von Lohn oder Gehalt ist es dabei nicht getan!

Bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung müssen Sie eine Reihe von Formalitäten beachten und sowohl Steuern als auch Sozialversicherungsbeiträge selbstständig abführen.

Darüber hinaus müssen Sie eine Reihe von Meldungen an die zuständigen Stellen abgeben.

Lesen Sie in diesem Beitrag,

• wann Sie zu einer Lohn- und Gehaltsabrechnung verpflichtet sind,
• welche Unterlagen Sie benötigen,
• welche Aufzeichnungen und Meldungen erforderlich sind und
• wie Sie Steuern und Sozialabgaben richtig berechnen und abführen.

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Stellen Sie sich folgende Situation vor: Einer Ihrer Mitarbeiter lebt über seine wirtschaftlichen Verhältnisse, macht deshalb Schulden und kann diese nun nicht begleichen. Seine Gläubiger sehen deshalb keine andere Möglichkeit, als gerichtlich gegen ihn vorzugehen. Davon erfahren Sie erst, als Ihnen ein Schreiben des Gerichts zugeht, mit dem die Vergütung des betreffenden Arbeitnehmers gepfändet wird.

Wir zeigen Ihnen, wie Sie in dieser Situation richtig reagieren. Lesen Sie deshalb in diesem Beitrag,

• wann eine wirksame Pfändung vorliegt,
• was Sie als Arbeitgeber in einer solchen Situation veranlassen müssen oder können,
• was Sie nicht tun dürfen und
• welche rechtlichen Mittel Ihnen gegenüber Ihrem Mitarbeiter zur Verfügung stehen.

Vielleicht haben Sie sich schon einmal darüber geärgert, dass Sie einen neuen Mitarbeiter eingestellt haben, dieser aber im Anschluss nicht motiviert war, die gewünschte Leistung zu erbringen. Wie lässt sich dies vermeiden?

Neben Motivations- oder Personalentwicklungsmaßnahmen bietet sich die (zumindest zum Teil) leistungsorientierte Vergütung als ein Instrument zur Korrektur an. Bei richtiger Anwendung steigern Sie damit die Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter deutlich.

Lesen Sie daher in diesem Beitrag,

• welche leistungsorientierten Vergütungsformen es gibt,
• wie Sie diese (auch nachträglich) vereinbaren,
• was Sie gegenüber dem Betriebsrat beachten müssen und
• wie Sie die leistungsorientierte Vergütung bei Krankheit und Urlaub berücksichtigen.

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Inhalt:

• Welche Vergütungsformen es gibt
• Akkordlohn
• Für wen sich Akkordlohn anbietet
• Wie Sie Schritt für Schritt ein Akkordlohnsystem entwickeln
• Wie Sie Akkordlohn vereinbaren
• Prämienvergütung
• Wie Sie ein Prämienvergütungssystem entwickeln
• Wie Sie eine Prämienregelung vereinbaren
• Provision
• Welche Arten von Provisionen es gibt
• Wie Sie eine Provision vereinbaren
• Leistungsentgelt auf Grund einer Zielvereinbarung
• Wie Sie ein solches Modell umsetzen
• Leistungsorientierte Vergütung bei Krankheit und Urlaub
• Weblinks

Welche Vergütungsformen es gibt

Grundsätzlich können Sie zwischen einer reinen Zeitvergütung, einer reinen Leistungsvergütung und einer Kombination aus beidem wählen.

Die Zeitvergütung (Stunden-, Wochen-, Monats- oder Schichtlohn) müssen Sie allein deshalb zahlen, weil Ihr Mitarbeiter eine bestimmte Zeit gearbeitet hat. Ob er wirklich seine volle Leistung erbracht oder seine Stunden mehr oder weniger „abgesessen“ hat, ist für den Vergütungsanspruch Ihres Mitarbeiters gleichgültig.

Anders ist es bei der rein leistungsorientierten Vergütung (Akkordlohn, Prämien, Provisionen und Leistungszulagen auf Grund einer Zielvereinbarung).

Eine leistungsorientierte Zahlung ist sinnvoll, wenn Sie gute Leistungen belohnen wollen. Allerdings setzt die „richtige“ Bezahlung voraus, dass sich einfach bestimmen lässt, welche Leistung Ihr Mitarbeiter erbracht hat.

Einfach messbar ist, welche Menge an Produkten ein Mitarbeiter in einer bestimmten Zeit produziert oder verarbeitet (Stückakkord).

Der Akkordlohn (siehe unten) ist heute die klassische rein leistungsorientierte Vergütungsform für Arbeiter. Da heute viele Tarifverträge aber einen garantierten Grundlohn vorsehen, hat der Akkordlohn letztlich nur den Charakter einer leistungsorientierten Zulage.

Bei einer Prämienvergütung hingegen erhält der Mitarbeiter bei Erreichen bestimmter Leistungsziele eine Prämie. Die gibt es sowohl im gewerblichen wie auch im Angestelltenbereich.

Die Leistung von Mitarbeitern, die nichts „Greifbares“ produzieren, sondern Dienstleistungen erbringen (etwa Sachbearbeiter), können Sie nicht so einfach objektiv messen. Hier ist eine Zeitvergütung mit leistungsabhängiger Zulage besser geeignet.

Im Folgenden erläutern wir Ihnen die wichtigsten Vergütungsformen im Detail.

Akkordlohn

Für wen sich Akkordlohn anbietet

Eine Vergütung in Akkordform setzt voraus, dass Ihr Mitarbeiter ständig die gleichen Arbeitsabläufe wiederholt und Einfluss auf das Arbeitsergebnis hat, indem er schneller oder langsamer arbeitet.

So ist ein Akkordlohn für Mitarbeiter denkbar, die Gegenstände produzieren (z.B. Werkzeuge herstellen) oder am Fließband arbeiten, aber auch für manche Handwerker, z.B. Fliesenleger oder Maurer.

Achtung: Bei Akkordarbeit besteht immer die Gefahr, dass sich Ihr Mitarbeiter “ um eine höhere Bezahlung zu erreichen “ überanstrengt. Deshalb dürfen Jugendliche nicht mit Akkordarbeit beschäftigt werden. Das Gleiche gilt für werdende und stillende Mütter; hier kann die zuständige Aufsichtsbehörde allerdings Ausnahmen zulassen.

Außerdem verbietet § 3 des Gesetzes über Fahrpersonal von Kraftfahrzeugen und Straßenbahnen, dass Kfz- oder Bahnfahrer nach der zurückgelegten Strecke oder der Menge der beförderten Güter bezahlt werden. Hintergrund ist, dass sonst der Straßenverkehr gefährdet würde.

Bei Akkordarbeit besteht darüber die Gefahr, dass sich Ihre Mitarbeiter weniger an der Qualität orientieren.

Wie Sie Schritt für Schritt ein Akkordlohnsystem entwickeln

Jeder Akkordlohn setzt sich aus einer Bezugsgröße und einem Engeltberechnungsfaktor zusammen. Beide Werte müssen von Ihnen festgelegt und berechnet werden.

1. Schritt: Bezugsgröße wählen

Zunächst müssen Sie die Bezugsgröße fixieren. Diese ist der Maßstab, mit dem Sie feststellen, welche Leistung der Mitarbeiter erbracht hat. Je nach Akkordlohnart gibt es verschiedene Bezugsgrößen:

• Beim Stückakkord, der häufigsten Akkordform, ist die Bezugsgröße die Menge, die Ihr Mitarbeiter produziert oder verarbeitet hat.
• Der Gewichtsakkord stellt auf das Produktgewicht ab, z.B. das Gewicht von Kisten, die ein Mitarbeiter zu entladen hat.
• Beim Flächenakkord ist die Fläche maßgeblich (z.B. Fliesenleger).

2. Schritt: Einzel- oder Gruppenakkord?

Hier müssen Sie festlegen, an welchem Maßstab Sie die erbrachte Leistung messen wollen: Entweder Sie messen das Ergebnis, das ein einzelner Mitarbeiter erzielt (Einzelakkord), oder Sie stellen auf das Ergebnis einer Arbeitsgruppe ab (Gruppenakkord).

Mit dem Einzelakkord erzielen Sie einen besonders großen Leistungsanreiz, weil sich jede Leistung des Mitarbeiters voll auf seinen erzielten Lohn auswirkt.

Der Gruppenakkord ist geeignet, wenn mehrere Mitarbeiter zusammenarbeiten müssen, um ein Ergebnis zu erzielen, beispielsweise, um eine Autotür zu fertigen.

Das Ergebnis einer ganzen Arbeitsgruppe können Sie mit weniger Aufwand ermitteln als beim Einzelakkord. Andererseits hat der einzelne Mitarbeiter nur mittelbaren Einfluss auf seinen Lohn, und der soziale Druck kann zu unerwünschten Spannungen führen.

3. Schritt: Entgeltberechnungsfaktor festlegen

In einem weiteren Schritt legen Sie den Entgeltberechnungsfaktor (auch Geldfaktor genannt) fest.

Hierbei müssen Sie danach unterscheiden, ob es sich bei Ihnen um einen Geld- oder einen Zeitakkord handelt:

• Beim Geldakkord wird die Leistung mit dem Geldfaktor multipliziert, um den Lohn zu ermitteln:

Akkordlohn = Leistung x Geldfaktor

Als Leistung setzen Sie die von Ihrem Mitarbeiter bzw. Ihrer Arbeitsgruppe in einer Stunde erbrachte Arbeit an, also wie viele Bezugsgrößeneinheiten (z.B. 100 produzierte Stücke, acht Quadratmeter verlegte Fliesen oder 1.000 kg verladenes Gesamtgewicht) ein Mitarbeiter bzw. die Gruppe in einer Stunde schafft.

Achtung: Bei der Festlegung der Leistung müssen Sie verschiedene Zeiten berücksichtigen:

• Zeitbedarf für die Ausführung der Arbeit (Sollzeit),
• Zeitbedarf für zusätzlich anfallende betriebsbedingte Arbeiten, z.B. Beseitigung von Störungen oder Gespräche mit Vorgesetzten (sachliche Verteilzeit),
• Zeitbedarf für persönliche Bedürfnisse, z.B. den Gang zur Toilette (persönliche Verteilzeit, wird manchmal in Tarifverträgen festgelegt),
• Erholungszeit (oft in Tarifverträgen festgelegt).

Der Geldfaktor ist derjenige Geldbetrag, den Sie pro geleisteter Bezugsgröße zahlen, also beispielsweise 1€ pro produziertem Stück (Stückpreis), 13 € pro bearbeitetem Quadratmeter (Quadratmeterpreis), 0,05 € pro verladenem Kilogramm Gewicht.

Den konkreten Betrag, den Sie als Geldfaktor festlegen, ermitteln Sie, indem Sie den Stundenlohn, den Sie für eine Normalleistung zahlen möchten, durch diese Normalleistung dividieren:

Geldfaktor = Stundenlohn / Normalleistung

• Beim Zeitakkord schreiben Sie Ihrem Mitarbeiter kein Geld, sondern Zeit gut. Die Berechnungsformel lautet:

Akkordlohn = Leistung x Vorgabezeit x Geldfaktor

Die Vorgabezeit ist diejenige Zeit, die ein durchschnittlicher Mitarbeiter bzw. die Gruppe braucht, um eine Bezugsgrößeneinheit zu leisten, also ein Stück zu produzieren oder einen Quadratmeter zu bearbeiten.

Auch hier müssen Sie “ wie beim Geldakkord “ Soll-, Verteil- und Erholungszeiten berücksichtigen.

Übrigens: Die Vorgabezeit ist in manchen Tarifverträgen bestimmt. Ist das nicht der Fall, müssen Sie das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats beachten . Dann legen Sie die Vorgabezeit am besten in einer Betriebsvereinbarung fest.

Haben Sie keinen Betriebsrat, können Sie die Vorgabezeit

• mit dem Mitarbeiter aushandeln,
• auf Grund Ihrer Erfahrung schätzen oder
• nach arbeitswissenschaftlichen Methoden ermitteln (z.B. vom Verband für Arbeitsstudien “ REFA e.V., nach dem Bédaux-System, dem Methods-Time-Measurement-System (MTM-System) oder der Work-Faktor-Berechnung).

Häufig bestimmen Tarifverträge, dass die Vorgabezeit nach arbeitswissenschaftlichen Methoden zu ermitteln ist und die konkrete Methode durch Betriebsvereinbarung festzulegen ist.

Der Geldfaktor entspricht hier dem auf die Minute umgerechneten Stundenlohn.

Der Vergleich mit den Ergebnissen beim Geldakkord zeigt, dass es sich beim Zeitakkord nur um eine andere Berechnungsart handelt.

Wie Sie Akkordlohn vereinbaren

Ein Akkordlohnsystem müssen Sie von Anfang an für geeignete Tätigkeiten einführen.

Haben Sie bereits eine Zeitvergütung vereinbart, können Sie die Vergütungsform nicht ohne die Zustimmung des Mitarbeiters (und des Betriebsrats!) ändern.

Auch für neue Mitarbeiter können Sie keinen Akkordlohn vereinbaren, wenn die bisherigen Mitarbeiter, die die gleiche Tätigkeit ausüben, eine Zeitvergütung erhalten; denn dies widerspräche dem Gleichbehandlungsgrundsatz.

Bevor Sie Akkordlohn einführen, müssen Sie zudem prüfen, welche Vorgaben ein für Sie geltender Tarifvertrag enthält. Nur das, was nicht tarifvertraglich festgelegt ist, dürfen Sie mit dem Mitarbeiter bzw. dem Betriebsrat vereinbaren.

Haben Sie einen Betriebsrat, muss dieser zustimmen, bevor Sie ein Akkordlohnsystem einführen. Außerdem muss der Betriebsrat sämtlichen Faktoren des Akkordlohnsystems (vor allem Bezugsgröße, Einzel- oder Gruppenakkord, Geld- oder Zeitakkord, Geldfaktor, Vorgabezeit und Methode zu deren Ermittlung) zustimmen. Deshalb ist es am einfachsten, das Akkordlohnsystem in einer Betriebsvereinbarung festzulegen.

Wenn Sie nur einzelne Mitarbeiter nach Akkordlohn entlohnen, können Sie die zu Grunde liegenden Faktoren auch im jeweiligen Arbeitsvertrag festhalten.

Stellen Sie den Mitarbeiter für eine Tätigkeit ein, bei der sich die Vorgabezeit ändern kann, beispielsweise wegen einer geänderten Produktionsmethode, sollten Sie einen entsprechenden Vorbehalt vereinbaren.

Prämienvergütung

Mit einer Prämie honorieren Sie die individuelle Leistung eines Mitarbeiters, die besser als die „Normalleistung“ ist. Insoweit ist die Prämienvergütung mit dem Akkordlohn vergleichbar. Deshalb gelten auch die gleichen gesetzlichen Verbote für Jugendliche, werdende Mütter und Fahrpersonal.

Anders als beim Akkordlohn, der ausschließlich an Zeitvorgaben anknüpft (nur der, der „schneller als normal“ arbeitet, erhält mehr Geld), können Sie für eine Prämie jede beliebige Bezugsgröße festlegen. So können Sie eine Prämie für eine besonders gute Qualität gewähren. Denkbar ist auch eine Prämie für einen besonders niedrigen Prozentsatz von Ausschussware, für einen bestimmten Maschinennutzungsgrad oder die Einhaltung von Terminen. Eine Prämie kann auch auf mehreren Bezugsgrößen aufbauen.

Wie Sie ein Prämienvergütungssystem entwickeln

1. Schritt: Normalleistung definieren

Haben Sie sich für eine Bezugsgröße und damit die Prämienart entschieden, legen Sie fest, welche Leistung als Normalleistung gilt.

Achtung: Haben Sie einen Betriebsrat, so empfiehlt es sich, die Normalleistung in einer Betriebsvereinbarung auszuhandeln, um so dem Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats zu genügen. Nur, wenn Sie keinen Betriebsrat haben, können Sie die Normalleistung auf Grund Ihrer Erfahrung schätzen.

2. Schritt: Leistungsstufen festlegen

Die Leistungsstufen entsprechen dem Prozentsatz, um den eine Leistung von der Normalleistung abweicht.

Die Normalleistung entspricht einer Leistungsstufe von 100 Prozent. Davon ausgehend ermitteln Sie die Leistungsstufe durch eine einfache Dreisatzberechnung:

3. Schritt: Prämienlohnkurve erstellen

Eine Prämienlohnkurve erstellen Sie, indem Sie jeder Leistungsstufe einen Prämienfaktor zuordnen. Die Prämienlohnkurve kann entweder linear, progressiv oder degressiv ansteigen.

Wenn Sie keinen Betriebsrat “ der bei der Prämienlohnkurve mitzubestimmen hat “ haben, sind Ihre Gestaltungsmöglichkeiten sehr groß.

Zusätzlich können Sie Prämienunter- und Prämienobergrenzen festlegen.

Mit einer Prämienuntergrenze garantieren Sie eine Mindestvergütung. Durch eine Prämienobergrenze verhindern Sie, dass der Mitarbeiter sich überanstrengt und seine Gesundheit gefährdet.

Hier einige Gestaltungsmöglichkeiten zum obigen Beispiel:

4. Schritt: Standardprämie festsetzen

Nun bestimmen Sie, welchen Betrag Sie für eine Normalleistung von 100 Prozent zahlen (= Standardprämie).

Wie Sie eine Prämienregelung vereinbaren

Sie müssen sämtliche Faktoren des Prämienvergütungssystems, das Sie gestaltet haben, vertraglich vereinbaren. Das gilt insbesondere für die Bezugsgröße, die Normalleistung, die Leistungsstufen, die Prämienlohnkurve, den Betrag der Standardprämie und eventuelle Prämienunter- und Obergrenzen.

Haben Sie einen Betriebsrat, empfiehlt es sich, das Prämiensystem genauso wie ein Akkordlohnsystem in einer Betriebsvereinbarung zu regeln.

Andernfalls machen Sie das Prämienvergütungssystem selbst zum Bestandteil jedes Arbeitsvertrags “ ebenso wie bei einem Akkordlohnsystem.

Achtung: Sie können eine Zeitvergütung nicht nachträglich einseitig in einen Prämienlohn umwandeln, denn jeder Mitarbeiter hat Anspruch auf die vereinbarte Vergütung.

Nachträglich können Sie nur zusätzlich zur vereinbarten Zeitvergütung eine Prämie gewähren, um den Mitarbeiter zu besonderer Leistung zu motivieren.

Darüber, ob Sie freiwillig eine zusätzliche Vergütung einführen, können Sie ohne Mitbestimmung des Betriebsrats entscheiden, ebenso darüber, zu welchem Zweck und an welchen “ nach allgemeinen Merkmalen festgelegten “ Mitarbeiterkreis sie in welchem finanziellen Rahmen geleistet werden soll. Der Betriebsrat muss aber der konkreten Ausgestaltung und Verteilung der Prämie, insbesondere der Prämienlohnkurve, zustimmen.

Gibt es in Ihrem Betrieb keinen Betriebsrat, müssen Sie bei der Ausgestaltung der Prämie nur den Gleichbehandlungsgrundsatz beachten.

Provision

Mit einer Provision beteiligen Sie den Mitarbeiter prozentual an dem Gewinn oder Umsatz, der auf seine Leistung zurückzuführen ist.

Welche Arten von Provisionen es gibt

Mitarbeitern, die Geschäfte vermitteln (z.B. Makler) oder Geschäfte abschließen (z.B. Versicherungsagenten, Handelsvertreter), können Sie so genannte Abschluss- und Vermittlungsprovisionen zahlen.

Denkbar ist schließlich eine Inkassoprovision, mit der Sie einen Mitarbeiter, der Außenstände einzieht, prozentual an den eingezogenen Forderungen beteiligen.

Die Umsatzprovision ist eine Beteiligung des Mitarbeiters, insbesondere von Verkaufspersonal und Führungskräften, an dem von ihm erzielten Umsatz.

Wie Sie eine Provision vereinbaren

Wichtig ist vor allem, dass Sie die Höhe der Provision festlegen. Diese hängt davon ab, ob Sie den Mitarbeiter ausschließlich über Provisionen vergüten oder diese zusätzlich zu einem monatlichen Fixgehalt zahlen.

Reine Provisionszahlungen bieten sich vor allem für Mitarbeiter an, die selbstständig für Sie tätig sind (= freie Mitarbeiter).

Bei Arbeitnehmern ist eine ausschließlich erfolgsabhängige Vergütung unzulässig. Es ist aber verbreitet, ein monatliches Grundgehalt zu zahlen und als Leistungsanreiz zusätzlich eine Provision zu gewähren.

Wichtig: Auch wenn Ihr Mitarbeiter nicht mehr für Sie arbeitet, müssen Sie ihm eine Vermittlungs- und Abschlussprovision für solche Geschäfte zahlen, die er vermittelt oder bereits eingeleitet hat.

Beachten Sie: Bei Arbeitnehmern dürfen Sie den nachvertraglichen Provisionsanspruch nicht ausschließen, es sei denn, es liegt ein sachlicher Grund vor und Sie zahlen eine pauschale Abgeltung in angemessener Höhe. Ein sachlicher Grund ist z.B., wenn der Mitarbeiter zu Beginn seiner Tätigkeit die Provisionen erhalten hat, die eigentlich seinem Vorgänger zugestanden hätten. Allein die Tatsache, dass Sie einfacher abrechnen können, ist kein sachlicher Grund.

Nachträglich können Sie eine vereinbarte Zeitvergütung auch nicht ohne die Zustimmung Ihres Mitarbeiters in eine Provisionsvergütung umwandeln. Sie können nur zusätzlich eine Provisionszahlung vereinbaren, um den Mitarbeiter zu besseren Leistungen anzuhalten.

Entscheiden Sie sich dazu, müssen Sie diejenigen Mitarbeiter, die vergleichbare Tätigkeiten ausüben, gleich behandeln.

Diese Vereinbarung lassen Sie sich unterschreiben, damit keine betriebliche Übung entstehen kann und Sie jederzeit die Provisionszahlung widerrufen können.

Im Übrigen dürfen Sie Provisionen nur einführen, wenn der Betriebsrat zugestimmt hat. Die Höhe der Provision dürfen Sie allerdings ohne Mitwirkung des Betriebsrats festlegen. Gewähren Sie die Provision an einzelne Mitarbeiter, hat der Betriebsrat kein Mitbestimmungsrecht.

Leistungsentgelt auf Grund einer Zielvereinbarung

Akkordlohn, Prämienvergütung und Provisionen sind nur für bestimmte Tätigkeiten bzw. Leistungen geeignet.

Mehr Spielraum haben Sie mit einer Zielvereinbarung und einer daran geknüpften Prämienzahlung.

Wie Sie ein solches Modell umsetzen

Wenn Sie sich für ein solches Modell entscheiden, gehen Sie am besten in zwei Schritten vor.

1. Schritt: Ziele und Prämie vereinbaren

Zunächst müssen Sie in einem Mitarbeitergespräch die in einem bestimmten Zeitraum (z.B. einem halben Jahr) zu erreichenden Ziele festlegen.

Die Zielvereinbarung ergänzen Sie mit einer Prämienregelung. Darin verpflichten Sie sich, die Prämie zu zahlen, wenn der Mitarbeiter die vereinbarte Leistung erbringt.

Möchten Sie das nicht, können Sie freiwillig eine Prämie zahlen, wenn Sie die Leistung beurteilt haben. So honorieren Sie die Leistung des Mitarbeiters “ aber nur im Nachhinein. Der Mitarbeiter kann vorher nicht einschätzen, ob er die Prämie erhält, weil er Ihre Beurteilung nicht kennt. Um einen echten Leistungsanreiz für die Zukunft zu schaffen, ist es besser, wenn Ihr Mitarbeiter von vornherein weiß, in welchem Maß er sich anzustrengen hat.

Die Prämienhöhe legen Sie am einfachsten konkret fest, also jeweils bestimmte Beträge für durchschnittliche und überdurchschnittliche Zielerfüllung.

Stattdessen können Sie auch ein Punktesystem für Ihren Betrieb einführen, bei dem Sie bei der Leistungsbeurteilung die vom Mitarbeiter erbrachte Leistung mit Punkten bewerten. Den erreichbaren Punktzahlen ordnen Sie bestimmte Prämien zu.

2. Schritt: Leistung beurteilen und Prämie festlegen

Wie bei jeder Zielvereinbarung ist die vom Mitarbeiter erbrachte Leistung zu beurteilen, wenn der vereinbarte Zeitraum abgelaufen ist.

Dazu bewerten Sie bzw. der direkte Vorgesetzte die Leistung Ihres Mitarbeiters entsprechend der getroffenen Prämienvereinbarung, also im ersten Beispiel mit „durchschnittlich“ oder „überdurchschnittlich†, im zweiten Beispiel mit einer entsprechenden Punktzahl.

Schließlich halten Sie fest, welche Prämie sich aus dieser Bewertung ergibt. Der Mitarbeiter muss mit seiner Unterschrift bestätigen, dass mit dieser Zahlung sämtliche Ansprüche aus dieser Zielvereinbarung abgegolten sind.

Leistungsorientierte Vergütung bei Krankheit und Urlaub

Für die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall nehmen Sie den Durchschnittsverdienst, den Ihr Mitarbeiter in der vorgesehenen Arbeitszeit hätte erzielen können, wäre er nicht erkrankt. Diesen ermitteln Sie anhand des Durchschnittsverdienstes des Mitarbeiters während der letzten zwölf Monate. Ist Ihr Mitarbeiter kürzer bei Ihnen beschäftigt, nehmen Sie die durchschnittliche Vergütung dieses Zeitraums.

Beim Gruppenakkord können Sie auch auf den Verdienst abstellen, den die verbliebenen Gruppenmitglieder während der Erkrankung erzielen. Das setzt aber voraus, dass die Gruppe in vergleichbarer Besetzung weiterarbeitet. Ansonsten müssen Sie auch beim Gruppenakkord den individuellen Durchschnittsverdienst bestimmen.

Für die Urlaubsvergütung müssen Sie auf den Verdienst abstellen, den der Mitarbeiter während der letzten 13 Wochen vor seinem Urlaub durchschnittlich erzielt hat. Es gibt keine Besonderheiten gegenüber einer Zeitvergütung.

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Die rechtliche Stellung von leitenden Angestellten weist im Vergleich zu der von „normalen“ Arbeitnehmern erhebliche Unterschiede auf. Da leitende Angestellte oft eine Arbeitgeber-Funktion einnehmen, wird zum Beispiel der Arbeitnehmerschutz bei ihnen eher klein geschrieben.

Dennoch sollten Sie die Rechtslage sehr genau kennen, um bei personellen Maßnahmen keine Fehler zu begehen. Lesen Sie deshalb in diesem Beitrag,

• wer als leitender Angestellter gilt,
• wie sich leitende Angestellte von den anderen unterscheiden, und
• welche Besonderheiten daraus für Sie als Arbeitgeber resultieren.

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Inhalt:

• Wer ist leitender Angestellter?
• Leitende Angestellte im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes
• Leitende Angestellte im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes
• Der Sprecherausschuss: „Betriebsrat“ der Leitenden
• Wann und wie der Sprecherausschuss gebildet wird
• Diese Rechte hat der Sprecherausschuss
• Weblinks

Wer ist leitender Angestellter?

Im üblichen Sprachgebrauch sind leitende Angestellte Arbeitnehmer, die Arbeitgeberfunktionen haben und/oder besonders hoch qualifiziert sind, viel Verantwortung tragen und viele wichtige Entscheidungen selbst treffen können.

Diese Wertung deckt sich jedoch nicht automatisch mit den gesetzlichen Bestimmungen. Dort gibt es auch keine einheitliche Definition des leitenden Angestellten.

Der Begriff wird vielmehr in verschiedenen Gesetzen mit zum Teil unterschiedlichen Voraussetzungen und Folgen für Sie als Arbeitgeber verwendet.

Unabhängig davon gelten folgende sechs Sonderregelungen:

• Betriebsverfassungsgesetz: Leitende Angestellte im Sinne dieses Gesetzes gelten nicht als Arbeitnehmer und dürfen daher weder einen Betriebsrat mitwählen noch sich in einen solchen wählen lassen. Außerdem dürfen leitende Angestellte im Sinne des § 5 Abs. 3 BetrVG regelmäßig im Innen- und Außenverhältnis selbstständig Mitarbeiter einstellen und entlassen.
• Kündigungsschutzgesetz: Das Arbeitsverhältnis eines leitenden Angestellten kann auf Ihren Antrag hin gegen Zahlung einer Abfindung aufgehoben werden. Voraussetzung ist, dass Sie dem Leitenden vorher gekündigt haben, dieser Kündigungsschutzklage erhoben und das Arbeitsgericht festgestellt hat, dass die Kündigung unwirksam ist. Begründen müssen Sie Ihren Antrag “ anders als bei einem „normalen“ Arbeitnehmer “ nicht.
• Arbeitszeitgesetz: Als Arbeitgeber müssen Sie bei dieser Personengruppe nicht die Bestimmungen dieses Gesetzes, etwa bezüglich der täglichen Höchstarbeitszeiten, einhalten.
• Mitbestimmungsgesetz: Leitende Angestellte gelten nicht als Arbeitnehmer im Sinne dieses Gesetzes.
• Sprecherausschussgesetz: Leitende Angestellte können (als Ersatz für die untersagte Betriebsratstätigkeit) einen Sprecherausschuss wählen.
• Arbeitsgerichtsgesetz: Leitende Angestellte dürfen bei den Arbeits- und Sozialgerichten nur als beisitzende ehrenamtliche Richter von der Arbeitgeberseite fungieren.

Geschäftsführer einer GmbH gehören übrigens im Regelfall nicht zu den leitenden Angestellten. Sie sind vielmehr „Dienstnehmer“. Konsequenz: Bei Rechtsstreitigkeiten sind nicht die Arbeitsgerichte, sondern die ordentlichen Gerichte (Amtsgericht / Landgericht) zuständig.

Wichtig: Sie müssen nach jedem Gesetz gesondert entscheiden, ob die Vorschriften den Mitarbeiter als leitenden Angestellten im Sinne dieses Gesetzes qualifizieren und welche Auswirkungen dies für Sie als Arbeitgeber hat. Denn, wie eingangs erwähnt, verwenden die Gesetze teilweise unterschiedliche Definitionen.

Leitende Angestellte im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes

Nach dem Wortlaut des § 5 Absatz 3 Nr. 1 “ 3 BetrVG ist leitender Angestellter, wer nach seinem Arbeitsvertrag und seiner Stellung im Unternehmen oder Betrieb

• zur selbstständigen Einstellung und Entlassung von im Betrieb oder in einer Betriebsabteilung beschäftigten Arbeitnehmern berechtigt ist (siehe unten) oder
• Generalvollmacht oder Prokura hat, wenn diese im Verhältnis zum Arbeitgeber bedeutend und wichtig ist , oder
• regelmäßig Aufgaben wahrnimmt, die für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens bedeutend sind und deren Erfüllung besondere Erfahrungen und Kenntnisse voraussetzt. Bei der Erfüllung dieser Aufgaben muss der leitende Angestellte im Wesentlichen weisungsfrei sein oder Entscheidungen zumindest maßgeblich beeinflussen.

1. Kriterium: Einstellungs- und Entlassungsbefugnis

Diese Einstellungs- und Entlassungsbefugnis muss selbstständig wahrgenommen werden. Das ist nur der Fall, wenn Ihr leitender Angestellter an keine Zustimmung von anderer Stelle gebunden ist und allein, ohne die Mitwirkung einer anderen Person handeln darf.

Der Leitende muss seine Entscheidung auch im Innenverhältnis wirklich eigenständig treffen, also selbst einstellen und entlassen können. Wer etwa nur als Ihr „verlängerter Arm“ Einstellungen oder Entlassungen ausführt, ist kein leitender Angestellter.

Die Einstellungs- und Entlassungsbefugnis muss sich zwar nicht zwingend auf alle Arbeitnehmer erstrecken, zumindest aber auf einen erheblichen Teil der Mitarbeiter, also mindestens auf eine Arbeitnehmergruppe “ Arbeiter oder Angestellte “ oder auf die Mitarbeiter in einem bestimmten Betrieb oder Betriebsteil. Es reicht nicht aus, wenn sich diese Befugnis nur auf einzelne Arbeitnehmer, etwa die eigene Sekretärin, erstreckt.

2. Kriterium: Generalvollmacht oder Prokura

Wer Generalvollmacht oder Prokura hat, ist regelmäßig leitender Angestellter. Die Prokura darf allerdings nicht unbedeutend sein. Das aber ist bei so genannten Titularprokuristen der Fall. Demnach haben diese auch keine echte Handlungsbefugnis, weil sie ohne ausdrückliche Vereinbarung oder Weisung ihres Arbeitgebers von der Prokura keinen Gebrauch machen dürfen.

Die im Geschäftsleben übliche Gesamtprokura, bei der ein Prokurist bei wichtigen Geschäften nur zusammen mit einem anderen Prokuristen oder einem Geschäftsführer handeln darf, spricht hingegen nicht gegen die Einordnung als leitender Angestellter.

3. Kriterium: Leitungsaufgaben

Bei dem Merkmal der Leitungsaufgaben ist wichtig, dass es sich um unternehmerische Aufgaben handelt, die in der jeweiligen Branche und nach allgemeiner Auffassung bedeutend sind.

Entscheidend sind hier die Verhältnisse in Ihrem Unternehmen: Das kann der Aufbau einer neuen Personal und Organisationsstruktur sein oder der Aufbau neuer Abteilungen und Ressorts. Die bloße Ausstattung einer Abteilung mit neuen Büromöbeln dürfte hingegen kaum als wichtige unternehmerische Aufgabe qualifiziert werden können.

Wichtig ist, dass neben einer reinen planerischen internen Tätigkeit auch eine nach außen wirkende Leitungsaufgabe wahrgenommen wird.

Eine besondere Ausbildung ist hier allerdings nicht notwendig. Die jeweils erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten kann der leitende Angestellte auch durch langjährige praktische Arbeit erworben haben.

Wenn das Gesetz zudem verlangt, dass der Leitende diese Aufgaben im Wesentlichen weisungsfrei erfüllt oder maßgeblich beeinflusst, bedeutet dies, dass faktisch ein erheblicher Entscheidungsspielraum bestehen muss.

Andererseits müssen nicht alle Entscheidungen allein getroffen werden. Es reicht aus, wenn der Leitende Entscheidungen durch Vorschläge so vorbereitet, dass Sie als Entscheidungsträger im Unternehmen faktisch nicht an diesen „vorbei entscheiden“ können.

Tätigkeiten, die Sie als Geschäftsleitung ohne Zubilligung eines Spielraums anordnen und vom Mitarbeiter letztlich nur ausgeführt werden, reichen nicht aus, um den notwendigen Entscheidungsspielraum annehmen zu können.

Hinweis: Im Arbeitsvertrag müssen die Leitungsaufgaben nicht genau beschrieben werden. Es genügt, wenn die Ausübung einer leitenden Tätigkeit vereinbart und diese dann auch tatsächlich ausgeübt wird.

4. Zweifelsfälle

Sollte sich anhand der genannten drei Kriterien nicht zweifelfrei feststellen lassen, ob es sich um einen Leitenden im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes handelt, gibt § 5 Abs. 4 BetrVG eine Entscheidungshilfe:

Danach ist im Zweifel Leitender nach § 5 Abs. 3 Nr. 3 BetrVG, wer

• aus Anlass der letzten Wahl des Betriebsrats, des Sprecherausschusses oder von Aufsichtsratsmitgliedern der Arbeitnehmer oder durch eine rechtskräftige gerichtliche Entscheidung den leitenden Angestellten zugeordnet worden ist oder
• einer Leitungsebene angehört, auf der in dem Unternehmen überwiegend leitende Angestellte vertreten sind, oder
• ein regelmäßiges Jahresarbeitsentgelt erhält, das für leitende Angestellte in dem Unternehmen üblich ist, oder
• “ falls auch bei der Anwendung der Nummer 3 noch Zweifel bestehen “ ein regelmäßiges Jahresarbeitsentgelt erhält, das das Dreifache der Bezugsgröße nach § 18 SGB IV überschreitet: Da die Bezugsgröße 2003 28.580 € (neue Bundesländer: 23.940 €) beträgt, muss das Jahresgehalt also oberhalb von 85.740 € bzw. 71.820 € (neue Bundesländer) liegen.

Doch Vorsicht: Ein leitender Angestellter kann schleichend wieder zu einem „normalen“ Mitarbeiter werden, wenn er im Laufe des Arbeitsverhältnisses immer mehr Kompetenzen einbüßt. Dies ist in der betrieblichen Praxis nicht unüblich, weil Arbeitgeber oft versuchen, über eine Kompetenzbeschneidung einen Leitenden zum freiwilligen Ausscheiden zu bewegen.

Im Zweifelsfall kann im arbeitsgerichtlichen Beschlussverfahren geklärt werden, ob ein Angestellter Leitender ist oder nicht. Antragsbefugt sind Sie als Arbeitgeber, der Betriebsrat und der betroffene Arbeitnehmer selbst.

Die Auswirkungen für Sie als Arbeitgeber

Leitende Angestellte können wegen ihrer besonderen Nähe zu Ihnen als Arbeitgeber keinen Betriebsrat wählen und auch nicht in einen solchen gewählt werden.

Zudem schreibt § 105 BetrVG vor, dass Sie eine beabsichtigte Einstellung oder eine sonstige personelle Veränderung wie die Kündigung eines leitenden Angestellten dem Betriebsrat rechtzeitig mitteilen müssen. Weitere Rechte stehen dem Betriebsrat allerdings nicht zu.

Weitere Besonderheit: Für leitende Angestellte gelten die Vorschriften des Arbeitszeitgesetzes nicht. Das bedeutet, dass Sie Überstunden nur bezahlen müssen, wenn dies im Arbeitsvertrag besonders vereinbart wurde. Meist beinhalten Arbeitsverträge mit Leitenden ohnehin eine Klausel, mit der diese Rechtslage noch einmal ausdrücklich festgestellt wird.

Leitende Angestellte im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes

Andere Definition als im Betriebsverfassungsrecht

Der Begriff des leitenden Angestellten wird hier etwas anders definiert als nach dem Betriebsverfassungsgesetz. Das bedeutet: Wer nach dem Betriebsverfassungsrecht Leitender ist, ist dies nicht auch zwingend nach dem Kündigungsschutzgesetz “ und umgekehrt.

Zunächst ist der Begriff etwas enger gefasst, weil der leitende Angestellte nach § 14 KSchG eine Stellung innehaben muss, die der eines Geschäftsführers oder Betriebsleiters zumindest ähnlich ist.

Dies setzt eine Vorgesetztenstellung und die damit verbundene Weisungsbefugnis gegenüber der Belegschaft voraus. Eine bloße Beaufsichtigung der Mitarbeiter genügt somit nicht.

Allerdings ist die Leitung einer Betriebsabteilung ausreichend, wenn diese im gesamten Unternehmen nicht als unbedeutend klein anzusehen ist. Leider gibt es aber keine absoluten Werte, sodass immer im konkreten Einzelfall entschieden werden muss, ob eine Abteilung als groß und bedeutend genug gilt.

Weiter ist der Begriff des Leitenden im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes hingegen insoweit gefasst, als im Gegensatz zum leitenden Angestellten nach dem Betriebsverfassungsgesetz nur verlangt wird, dass außer der einem Betriebsleiter ähnlichen Stellung der Leitende zur selbstständigen Einstellung oder Entlassung von Mitarbeitern befugt ist. Allerdings muss sich auch hier die Befugnis auf eine nicht unerhebliche Zahl von Arbeitnehmern erstrecken.

Darf der leitende Angestellte einer anderen Stelle, z.B. der Geschäftsleitung oder der Personalleitung, nur unverbindliche Vorschläge machen, ist er kein leitender Angestellter im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes.

Besonderheiten bei der Entlassung von leitenden Angestellten

Als Arbeitgeber haben Sie es wesentlich leichter, sich von einem Leitenden zu trennen, gerade, wenn das Kündigungsschutzgesetz aufgrund Ihrer Betriebsgröße (das heißt im Durchschnitt mehr als fünf Arbeitnehmer) anwendbar ist.

Zunächst kann ein leitender Angestellter im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes gegen eine Arbeitgeberkündigung keinen Einspruch nach § 3 KSchG beim Betriebsrat einlegen.

Wesentlich bedeutsamer ist, dass Sie als Arbeitgeber bei einem Kündigungsrechtsstreit die Auflösung des Arbeitsverhältnisses beantragen können:

Kündigen Sie also einem leitenden Angestellten, kann dieser im Ergebnis entweder die Kündigung akzeptieren oder Klage erheben. Sollte er Klage erheben, gilt:

Ist Ihre Kündigung sozial gerechtfertigt, gewinnen Sie den Arbeitsgerichtsprozess, und das Gericht stellt fest, dass das Arbeitsverhältnis durch die Kündigung aufgelöst worden ist.

Doch selbst wenn die Kündigung nach den Vorschriften des Kündigungsschutzgesetzes sozial ungerechtfertigt ist und der Leitende die Kündigungsschutzklage gewinnen sollte, können Sie sich von dem leitenden Angestellten trennen: Wenn Sie einen Auflösungsantrag stellen, löst das Gericht das Arbeitsverhältnis gegen Zahlung einer Abfindung auf.

Begründen müssen Sie Ihren Antrag nicht.

Lediglich bei der Abfindungshöhe werden sich letztlich Ihre Argumente, die für die Kündigung gesprochen haben, niederschlagen: Je schwächer Ihre Kündigungsbegründung ist, umso höher wird die Abfindung ausfallen. 10 KSchG sieht als Rahmen einen Betrag von bis zu zwölf Monatsgehältern vor.

Sollte Ihre Kündigung aber aus anderen Gründen “ etwa wegen einer fehlenden Betriebsratsanhörung, wegen fehlender Schriftform bei der Kündigung, wegen Verstoßes gegen das Mutterschutzgesetz “ unwirksam sein, besteht das Arbeitsverhältnis fort. Einen Auflösungsantrag können Sie in diesem Fall nicht stellen.

Kündigung eines Leitenden

Besonders bei betriebsbedingten Kündigungen haben Sie als Arbeitgeber meist keine Probleme, sich von einem Leitenden zu trennen.

Auch verhaltensbedingte Kündigungen sind für Sie weitaus unproblematischer als bei anderen Mitarbeitern. An das Verhalten Ihres Leitenden dürfen Sie wegen der besonderen Vertrauensstellung viel höhere Ansprüche stellen. Das bedeutet, dass Sie in den wenigsten Fällen die normalerweise zwingend vorgeschriebene Abmahnung vor der Kündigung aussprechen müssen. Denn von einem Leitenden dürfen Sie erwarten, dass er weiß, was erlaubt ist und was eine Pflichtverletzung darstellt bzw. was nicht. Schließlich haben Leitende auch eine Vorbildfunktion, die sie im betrieblichen Alltag zwingend erfüllen müssen.

Auch eine außerordentliche Kündigung können Sie natürlich viel schneller aussprechen als bei Ihren anderen Mitarbeitern. Zwar müssen Sie auch hier prüfen, ob andere mildere Mittel für Sie zumutbar und der Sachlage angemessen sind. Aber besonders hohe Maßstäbe müssen Sie hier nicht anwenden.

Der Sprecherausschuss: „Betriebsrat“ der Leitenden

Der Sprecherausschuss dient als Ersatz für den den Leitenden versagten Betriebsrat und soll gewährleisten, dass auch dieser Personenkreis mit seinen Interessen ausreichend in Ihrem Unternehmen vertreten ist.

Faktisch sieht es aber so aus: Die Gruppe der leitenden Angestellten ist normalerweise wenig bereit, sich organisieren und Interessen gemeinsam gegen Sie Arbeitgeber zu vertreten, da sie sich letztlich der Arbeitgeberseite zurechnen. Deshalb findet man einen Sprecherausschuss in der Praxis auch relativ selten.

Wann und wie der Sprecherausschuss gebildet wird

Sprecherausschüsse werden in Betrieben mit in der Regel mindestens zehn leitenden Angestellten gewählt, sofern ein gesetzlicher Sprecherausschuss bislang nicht bestanden hat. Über die Errichtung beschließt die Mehrheit der leitenden Angestellten.

Es können aber auch in Unternehmen mit mehreren Betrieben betriebsübergreifende Sprecherausschüsse oder ein Unternehmenssprecherausschuss gebildet werden, wenn im gesamten Unternehmen mindestens zehn leitende Angestellte beschäftigt sind.

Die Wahl der Mitglieder und die Geschäftsführer des Sprecherausschusses sind in den § § 3 ff. SprAuG geregelt. Diese Vorschriften lehnen sich eng an die Vorschriften für die Betriebsratswahl an.

Allerdings sind die Mitglieder des Sprecherausschusses weitaus weniger gesichert. Sie verfügen z. B. über keinen besonderen Kündigungsschutz. Andererseits dürfen sie in der Amtsausübung auch nicht gestört werden.

Diese Rechte hat der Sprecherausschuss

Ein Betriebsrat verfügt über umfangreiche Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte, wohingegen die Rechte des Sprecherausschusses weitaus schwächer ausgestaltet sind.

Die Beteiligungsrechte des Sprecherausschusses beschränken sich auf Unterrichtungs-, Anhörungs- und Beratungsrechte.

Wichtig ist allerdings, dass Sie den Sprecherausschuss vor jeder Kündigung eines leitenden Angestellten anhören müssen. Dabei haben Sie dem Sprecherausschuss die Gründe der beabsichtigten Kündigung mitzuteilen.

Vor Ausspruch einer ordentlichen Kündigung müssen Sie dem Sprecherausschuss mindestens eine Woche, bei einer außerordentlichen Kündigung drei Tage Zeit zu einer Stellungnahme geben. Eine ohne Anhörung des Sprecherausschusses ausgesprochene Kündigung ist unwirksam.

Mitbestimmungsrechte wie dem Betriebsrat stehen ihm aber nicht zu.

Was ist sonst noch wichtig?

Hinzuziehung eines Sprecherausschussmitglieds

Der einzelne leitende Angestellte kann bei der Wahrnehmung seiner Belange gegenüber Ihnen als Arbeitgeber ein Mitglied des Sprecherausschusses hinzuziehen, etwa, wenn er seine Personalakte einsehen will.

Arbeitsvertragsrichtlinien

Nach § 28 Abs. 1 SprAuG können Sie als Arbeitgeber mit Ihrem Sprecherausschuss Richtlinien über den Inhalt, den Abschluss oder die Beendigung von Arbeitsverhältnissen der leitenden Angestellten schriftlich vereinbaren.

Allerdings entfalten diese Richtlinien für den einzelnen Arbeitsvertrag eines leitenden Angestellten nur dann Wirkung, wenn sie einzelvertraglich in den Arbeitsvertrag aufgenommen werden oder Sie mit dem Sprecherausschuss eine unmittelbare und zwingende Geltung vereinbaren. Sonst sind Sie als Arbeitgeber gegenüber dem Sprecherausschuss nicht verpflichtet, die Richtlinien auf jedes Arbeitsverhältnis mit einem leitenden Angestellten anzuwenden.

Arbeitsbedingungen

Als Arbeitgeber müssen Sie den Sprecherausschuss rechtzeitig von Änderungen der Gehaltsgestaltung und sonstigen allgemeinen Arbeitsbedingungen unterrichten. Das betrifft z.B. auch die Einführung oder Änderung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze. Diese vorgesehenen Maßnahmen müssen Sie mit dem Sprecherausschuss auch beraten.

Wirtschaftliche Angelegenheiten

Als Arbeitgeber müssen Sie den Sprecherausschuss mindestens einmal im Kalenderjahr in wirtschaftlichen Angelegenheiten unterrichten.

Unabhängig davon müssen Sie den Sprecherausschuss über geplante Betriebsänderungen im Sinne des § 111 BetrVG, die auch wesentliche Nachteile für leitende Angestellte zur Folge haben können, rechtzeitig und umfassend unterrichten.

Sollten den leitenden Angestellten infolge der geplanten Betriebsänderung wirtschaftliche Nachteile entstehen, müssen Sie mit dem Sprecherausschuss über Maßnahmen zum Ausgleich oder zur Milderung beraten.

Der Sprecherausschuss hat allerdings keinen Anspruch auf einen Interessenausgleich. Damit entfällt ein Anspruch auf einen Nachteilsausgleich; auch ein Anspruch auf einen Sozialplan ist nicht gegeben.

Wichtige Anmerkung zu den Auswirkungen der Schuldrechtsreform auf die Vertragsgestaltung

Nach § 309 Nr. 6 BGB in der seit dem 1. 1. 2002 geltenden Fassung ist eine Vertragsstrafe unzulässig, die für den Fall vereinbart wird, dass ein Mitarbeiter sich von dem geschlossenen Vertrag löst, also z.B. (vor Arbeitsantritt) kündigt.

Betroffen sind aber nicht die Fälle, in denen ein Mitarbeiter einfach nicht mehr zur Arbeit kommt oder ein neuer Mitarbeiter die Arbeit nach Abschluss des Vertrags grundlos nicht aufnimmt.

Das Verbot der Vereinbarung einer Vertragstrafe gilt übrigens nur bei vorformulierten Musterverträgen, also Verträgen, die nicht individuell erstellt werden.

Im Übrigen gilt: Anstelle der Vertragsstrafe steht Ihnen immer noch die Möglichkeit zu, Schadensersatz zu verlangen.

Dann muss aber der konkret entstandene Schaden nachgewiesen werden, was bei einer Vertragsstrafe nicht notwendig ist.

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