Personalcontrolling

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Schritt 1: So erfassen Sie den Ist-Zustand

Ausgangspunkt ist die Erfassung des Ist-Zustands, den Sie dann dem geplanten Sollzustand gegenüberstellen. Decken sich beide Zustände nicht “ was nahezu regelmäßig der Fall ist „, müssen Sie Veränderungen einleiten.

Zur Erfassung des Ist-Zustands müssen Sie bestimmte Informationen sammeln und ordnen. Dazu gehören z.B. der Personalstand, die in den verschiedenen Bereichen geleisteten Arbeitsstunden oder die Gehaltsstruktur in Ihrem Unternehmen.

Verwenden Sie Kennzahlen

Um die Daten aussagekräftig zu machen, verwenden Sie am besten Kennzahlen, die in verschiedenen Formen auftreten können:

  • ganze Zahlen, z.B. eine Mitarbeiterzahl von 589,
  • Prozentzahlen, z.B. eine Fluktuationsquote von 5,5 Prozent,
  • Beziehungszahlen, z.B. der Anteil der Teilzeitbeschäftigten (59) an allen Beschäftigten (589), was ca. 1 : 10 entspricht,
  • Indexzahlen, die einen zeitlichen Überblick vermitteln, z.B. ein Ansteigen der jährlichen Personalkosten vom Indexwert 100 (= 200.000 €) im Jahr 1996 auf 140 (= 280.000 €) im Jahr 2003.

Zudem ist eine Unterteilung in direkt und indirekt kontrollierbare Kennzahlen sinnvoll: Während Sie bei Ersteren quasi sofort Änderungen herbeiführen können (z.B. die Anzeigenkosten budgetieren), sind Letztere schwieriger und nur mittelfristig zu beeinflussen (z.B. die Krankenstandsquote auf unter 4,5 Prozent senken).

Auch ist meist eine Gliederung der Kennzahlen nach Beschäftigungsgruppen, Abteilungen, Standorten etc. sinnvoll. Denn mit der Krankheitsquote im gesamten Unternehmen können Sie oft weit weniger anfangen als mit einem Vergleich zwischen einzelnen Bereichen bzw. Abteilungen.

Bedenken Sie auch, dass bei manchen Kennzahlen ergänzende Aussagen sinnvoll sein können. So ist es z.B. wichtig, nicht nur die Zahl der arbeitnehmerseitigen Kündigungen aufzunehmen, sondern möglichst auch deren Ursache. Durch diese Ergänzungen können Sie die Zahlen besser deuten und dann auch wirksame Maßnahmen anstoßen.

Werden Sie sich auch darüber klar, in welchen Intervallen Sie Kennzahlen ermitteln wollen: Eine Erhebung erfolgt entweder einzelfallbezogen (z.B. die Kosten pro Stellenanzeige), monatlich (z.B. der Krankenstand), halbjährlich (z.B. das Verhältnis von Einstellungen zu offenen Stellen) oder jährlich (z.B. der Personalstand).

Ausgehend davon, dass die wichtigsten Bereiche für das Personalcontrolling Personalplanung, Personalgewinnung und Personalkosten sind, kommt es hier jeweils auf die folgenden Kennzahlen an:

Personalbestand und Personalstruktur

Im Personalplanungsbereich sollte Ihnen neben der Zahl Ihrer gegenwärtigen Mitarbeiter auch die aktuelle Struktur Ihres Personals bekannt sein.

Je nach Auswertungsrichtung können Sie hierfür folgende Daten erfassen:

  • den Anteil der in Teilzeit Arbeitenden, den Frauenanteil oder den Anteil schwerbehinderter Mitarbeiter etc.,
  • die Qualifikationsstruktur zur Planung und Kontrolle der zukünftigen Eignung Ihrer Mitarbeiter (diesen Wert ermitteln Sie aus der Anzahl Ihrer Mitarbeiter mit bestimmten Qualifikationen im Verhältnis zur Gesamtzahl Ihrer Mitarbeiter, z.B. 18 Prozent angelernte Arbeiter),
  • die Durchschnittsdauer der Betriebszugehörigkeit “ als Maß für die Stabilität der Belegschaft (Sie ermitteln diesen Wert aus der Summe der Betriebszugehörigkeiten, geteilt durch die Mitarbeiterzahl, z.B. 7,5 Jahre bei einem etablierten Unternehmen),
  • das Durchschnittsalter Ihrer Beschäftigten als Maß für den Altersaufbau Ihrer Belegschaft und für die Planung und Steuerung der Alterstruktur (Teilen Sie dazu die Summe der Lebensalter Ihrer Beschäftigten durch die Mitarbeiterzahl, etwa 31 Jahre bei einem noch „jungen“ Unternehmen),
  • die Fluktuation und deren Gründe (Die Frühfluktuation, das heißt neue Mitarbeiter verlassen Ihr Unternehmen noch während der Probezeit oder innerhalb des ersten Jahres, sollten Sie dabei gesondert betrachten, weil es für das Ausscheiden meist andere Gründe gibt.

Die nachfolgende Tabelle zeigt Ihnen, wie eine Aufstellung aussehen könnte (hier aus Platzgründen mit nur einigen Zahlenwerten).

Beachten Sie: Ihr Betriebsrat hat ein Recht auf rechtzeitige und vollständige Information über die Personalplanung. Zudem müssen Sie mit ihm die Folgen, die sich aus Ihrer Planung ergeben können, beraten.

Kosten und Stand Ihrer Personalgewinnung

In erster Linie geht es für Sie darum, die richtigen Mitarbeiter einzustellen. Andererseits muss Ihre Personalgewinnung auch wirtschaftlich sein. Um Letzteres prüfen zu können, müssen Sie die damit verbundenen Kosten erfassen.

Personalplanung

Personalstand

Stand: II. Ouartal 2002

Mitarbeiter in

Bereich A

B

C

D

E

F

G

H

Gesamt

Vollzeit

8

15

7

22

4

31

3

14

104

– Mutterschutz/

  Elternzeit

 

0

 

0

 

0

 

(2)

 

0

 

0

 

0

 

(1)

 

(3)

– BW/Zivildienst

0

0

0

0

0

0

(1)

0

(1)

Teilzeit, mehr als

60%

 

0

 

0

 

0

 

2

 

2

 

0

 

0

 

0

 

4

Teilzeit, weniger als 60%

 

3

 

1

 

2

 

2

 

4

 

3

 

3

 

0

 

18

Zwischensumme 1

11

16

9

26

10

34

6

14

126

Azubis

1

0

0

0

1

2

1

0

5

Berusakademie

1

0

0

0

0

0

0

0

1

Zwischensumme 2

13

16

9

26

11

36

7

14

132

Befristet

0

0

0

2

0

0

2

2

6

Aushilfen

0

0

0

2

1

0

1

0

4

Diplomanden

0

0

0

0

0

0

1

0

1

Praktikanten

0

0

1

0

0

2

1

0

4

Gesamtsumme

13

16

10

30

12

38

12

16

147*

* Nicht rechnerisch berücksichtigt: Personen in Mutterschutz/Elternzeit bzw. bei BW/Zivildienst

Neben der Vergütung sind dies vor allem die Rekrutierungskosten (Anzeigen, Personalberater, Reisekosten etc.). Vergessen Sie hierbei auch nicht die Kosten für Leistungen aus den Fachabteilungen: Nimmt ein Abteilungsleiter etwa drei Stunden lang an Vorstellungsgesprächen teil, müssen Sie den damit verbundenen Arbeitsausfall korrekterweise erfassen.

Die Summe dieser Kosten ist dann Grundlage für zentrale Kennzahlen der Personalgewinnung:

  • die durchschnittlichen Kosten pro Bewerbung zur Kontrolle und Steuerung der Kosten (Sie ermitteln diesen Wert, indem Sie die Gesamtkosten des Auswahlprozesses durch die Anzahl der Bewerbungen teilen, z.B. 99,27 € bei einer Stellenausschreibung auf Ihrer unternehmenseigenen Homepage “ bei Gesamtkosten von 2.184 € und 22 Bewerbungen),
  • die durchschnittlichen Kosten pro Einstellung zur Kontrolle und Steuerung der Kosten (Hierzu stellen Sie die Gesamtkosten des Auswahlprozesses zusammen und teilen sie durch die Anzahl der Einstellungen, z.B. 1.016,66 € (bei einer Ausschreibung auf der unternehmenseigenen Homepage “ bei Gesamtkosten von 3.050 € und drei Einstellungen).

Beachten Sie darüber hinaus: Neben den Kosten zählt bei der Personalgewinnung vor allem Ihre Schnelligkeit. Nur wenn Sie zügig reagieren, dürften Sie Ihre Personalgewinnungskosten optimieren, zumal nur so Ihre Geschäfte ohne große Störungen weiterlaufen können.

Daher sind Durchschnittswerte, aber auch minimale und maximale Werte interessant. Zu ermitteln sind etwa

  • die Zeitspanne vom Bewerbungseingang bis zum Versand der Eingangsbestätigung, beispielsweise ein Tag,
  • die Zeitspanne vom Bewerbungseingang bis zur ersten Vorauswahlentscheidung, z.B. durchschnittlich zweieinhalb Wochen,
  • die Zeitspanne vom Bewerbungseingang bis zur endgültigen Auswahlentscheidung, je nach Fachbereich z.B. durchschnittlich sieben Wochen, und
  • die Zeitspanne vom Bewerbungseingang bis zum Eintritt.

Die Qualität Ihrer Werbemaßnahmen und der Personalauswahl selbst machen Sie an folgenden Daten fest:

  • Die Vorstellungsquote gibt Ihnen Informationen über die Qualität der schriftlichen Bewerbungen. Sie ermitteln diesen Wert als Anteil der Vorstellungsgespräche an den Bewerbungen, z.B. 25 Prozent.
  • Die Einstellungsquote liefert Ihnen Daten über den Anteil der Einstellungen pro Bewerbung, z.B. sechs Prozent bei 50 Bewerbungen und drei Einstellungen.
  • Die Fluktuationsquote in der Probezeit informiert Sie unter anderem über die Qualität Ihrer Personalauswahl und die Einarbeitung: Die in der Probezeit oder binnen Jahresfrist ausscheidenden Mitarbeiter setzen Sie dazu ins Verhältnis zu den neuen Mitarbeitern, die über diesen Zeitraum hinaus bleiben, z.B. 22 Prozent.

Wo etwa bei der Einarbeitung „der Schuh drückt“, können Sie genauer anhand einer Befragung ermitteln, die sich an folgenden Fragen orientieren kann:

Frage

wichtig

hilfreich

Kommentar

Der Start in unserem Unternehmen mit Einführungsseminar war für Sie:

 

 

 

Was hat Ihnen am Einführungsseminar besonders gut gefallen?

 

____

 

____

 

Was könnten wir besser machen?

____

____

 

Das Patenprogramm in unserem Unternehmen in den ersten Monaten war für Sie:

 

 

 

Was hat Ihnen am Patenprogramm besonders gut gefallen?

 

____

 

____

 

Was könnten wir besser machen?

____

____

 

Der strukturierte Einarbeitungsplan war für Sie:

 

 

 

Was hat Ihnen am Einarbeitungsplan gut gefallen?

____

____

 

Was könnten wir besser machen?

____

____

 

Höhe und Struktur Ihrer Personalkosten

Um die Personalkosten im Griff zu behalten, müssen Sie zunächst alle hierbei anfallenden Kosten auflisten. Nachfolgende Zusammenstellung über die Löhne und Gehälter für tatsächlich geleistete Arbeit hilft Ihnen dabei:

  • Zeitlohn (ohne Zulage)
  • Akkordlohn (ohne Zulage)
  • sonstiger Lohn, z.B. Prämienlohn
  • Ausbildungsbeihilfen
  • Leistungszulagen
  • Lohn- und Gehaltszuschläge
  • Erschwerniszuschläge
  • Provisionen
  • sonstiges

Da es sich hierbei nur um die Kosten für die tatsächliche Arbeit handelt, müssen Sie zusätzlich die so genannten Zusatzkosten berücksichtigen. Diese ergeben sich aus gesetzlichen, tariflichen bzw. freiwilligen Regelungen.

Eine Trennung von zwingenden und freiwilligen Kosten ist hierbei äußerst wichtig. Denn während Sie auf die gesetzlichen und tariflichen Abgaben kaum einwirken können, haben Sie bei freiwilligen Vergütungsbestandteilen Gestaltungsfreiheit.

Zu diesen Leistungen sind Sie gesetzlich bzw. tarifvertraglich verpflichtet:

  • Arbeitgeberanteile zur Renten-, Kranken-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung
  • Beitrag zur Berufsgenossenschaft
  • Ausgleichsabgabe nach dem SGB IX (ab 20 Arbeitsplätzen)
  • bezahlte Ausfallzeiten (z.B. bei Krankheit oder Urlaub)
  • tarifliche Sozialleistungen

Zu den freiwilligen Leistungen gehören etwa:

  • Altersversorgung
  • Gratifikationen, Prämien
  • Verpflegungsleistungen
  • Wohnfürsorge
  • medizinische Versorgung
  • Zusatzleistungen der Führungskräfteentlohnung

Beachten Sie hier: Sobald Sie eine freiwillige Leistung dreimal hintereinander ohne den ausdrücklichen Verweis auf deren Unverbindlichkeit gewährt haben, können Ihre Arbeitnehmer künftig einen Rechtsanspruch auf diese Leistung haben (so genannte betriebliche Übung).

Zu diesen aus der Arbeitsleistung direkt oder indirekt entstehenden Kosten müssen Sie noch die Kosten für die Aus- und Weiterbildung, für den Personaleinsatz und für die Personalverwaltung und -betreuung hinzurechnen.

Erst wenn Ihnen die Gesamtsumme dieser Kosten vorliegt, können Sie die wesentlichen Kennzahlen bilden:

  • die Personalintensität zur Kontrolle und Steuerung der Personalkosten: Personalkosten im Verhältnis zum Umsatz, in einem produzierenden Unternehmen z.B. 35 Prozent
  • der durchschnittliche Personalaufwand pro Mitarbeiter “ gegliedert nach Beschäftigungsgruppen “ zur Kontrolle und Steuerung der Personalkosten: Personalkosten geteilt durch die Mitarbeiterzahl, z.B. 42.500 €
  • Die durchschnittlichen Personalkosten pro Arbeitsstunde und Bereich werden meist zur internen wie externen Preiskalkulation herangezogen. Zudem eignet sich diese Kennzahl gut zum Vergleich von einzelnen Kostenstellen mit ähnlichem Leistungsprofil. Und so ermitteln Sie diese Kennzahl: anteilige Personalkosten geteilt durch die Anzahl der im jeweiligen Bereich geleisteten Arbeitsstunden, z.B. 28,80 € im Verwaltungsbereich. Innerhalb der Bereiche müssen Sie jedoch teilweise unterscheiden: In der Konstruktionsabteilung z.B. wird ein technischer Zeichner anders bezahlt als ein Ingenieur!
  • Die Personalzusatzkostenquote ist eine Kennzahl, die Sie nur wenig beeinflussen können. Beobachten Sie hierbei insbesondere das Verhältnis von vorgeschriebenen zu freiwilligen Personalzusatzkosten: Personalzusatzkosten (Aufwand für gesetzliche, tarifliche und freiwillige Sozialleistungen) geteilt durch die Personalkosten für geleistete Arbeit, z.B. 82 Prozent in einem produzierenden Betrieb.

Weblinks

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