Monatsarchive: Oktober 2007

Arbeitszeitmodelle

Personalkosten haben einen sehr großen Anteil an den betrieblichen Ausgaben. Deshalb ist es wichtig, die Arbeitskraft Ihrer Mitarbeiter effektiv zu nutzen, und insbesondere Zeiten, in denen Ihre Mitarbeiter unausgelastet sind, zu vermeiden.

Hilfreich ist es hierbei, wenn Sie die Arbeitszeiten – so gut es geht – dem Arbeitsanfall anpassen. Dies gelingt vielfach mit flexiblen Arbeitszeitmodellen.

Lesen Sie deshalb in diesem Beitrag,

  • welche Vorteile flexible Arbeitszeiten für Sie haben,
  • welche unterschiedlichen Modelle es gibt und
  • welche rechtlichen Rahmenbedingungen Sie einhalten müssen, wenn Sie flexible Arbeitszeiten einführen.

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Inhalt:
  • Vorteile von flexiblen Arbeitszeiten
  • Optimale Bewältigung des Arbeitsanfalls
  • Bessere Berücksichtigung von Kundenwünschen
  • Erleichterte Mitarbeitergewinnung
  • Verschiedene Formen flexibler Arbeitszeiten
  • Gleitzeit
  • Funktionszeit
  • Jahresarbeitszeit
  • Lebensarbeitszeit
  • Wahlarbeitszeit
  • Flexible Teilzeitarbeit
  • Telearbeit
  • Vertrauensarbeitszeit
  • Sabbatical
  • So führen Sie in sechs Schritten ein Arbeitszeitmodell ein
  • Schritt 1: Ist-Zustand ermitteln
  • Schritt 2: Soll-Zustand bestimmen
  • Schritt 3: Rechtliche Rahmenbedingungen beachten
  • Schritt 4: Details regeln
  • Schritt 5: Modell testen
  • Schritt 6: Endgültig entscheiden
  • Was Sie sozialversicherungsrechtlich beachten müssen
  • Wann und in welcher Höhe Sozialversicherungsbeiträge fällig werden
  • Wenn eine Freistellung nicht mehr erfolgen kann
  • Weblinks

Vorteile von flexiblen Arbeitszeiten

Optimale Bewältigung des Arbeitsanfalls

Der Arbeitsanfallim Unternehmen ist nicht immer gleich. Oft konzentrieren sich Arbeiten auf bestimmte Stunden, Tage, Wochen oder Monate; Zeiten mit guter Auftragslage wechseln sich mit Zeiten geringerer Nachfrage ab.

Starre Regelungen wie eine 5-Tage-Woche mit einem 8-Stunden-Tag und festen Arbeitszeiten können einem solchen schwankenden Arbeitsanfall nicht immer gerecht werden. Bei Arbeitsspitzen reicht die normale Arbeitszeit der Mitarbeiter nicht aus. Teure Überstunden und die Einstellung von zusätzlichen Aushilfen sind unvermeidlich. Bei Arbeitsflauten sind die Mitarbeiter hingegen nicht ausgelastet, müssen aber trotzdem von Ihnen bezahlt werden.

Besser wäre es in diesen Fällen, wenn Ihre Mitarbeiter ihre Arbeitszeit am tatsächlichen Arbeitsanfall ausrichten. In Zeiten, in denen ohnehin wenig zu tun ist, arbeiten sie kürzer oder bleiben zuhause. Bei hohem Arbeitsanfall arbeiten Sie dafür dann einmal länger.

Möglich ist das mit einer flexiblen Arbeitszeitregelung. Dabei läuft die Vergütung unabhängig von der tatsächlich geleisteten Stundenzahl auf der Basis der vertraglich vereinbarten Durchschnittsarbeitszeit kontinuierlich weiter “ ohne Überstundenvergütung bei Arbeitsspitzen und ohne Gehaltseinbußen bei weniger Arbeit.

Vorteile für Sie: Sie können somit die Zahlung teurer Überstunden vermeiden und sich gleichzeitig das Geld für zusätzliche Aushilfen sparen.

Bessere Berücksichtigung von Kundenwünschen

Auch Kundenwünschen werden Sie mit flexiblen Arbeitszeitmodellen häufig eher gerecht als mit starren Arbeitszeiten. Mit Hilfe schwankender Arbeitszeiten können Sie z. B. Ansprech- und Öffnungszeiten verlängern und Service- oder Lieferzeiten verkürzen.

Erleichterte Mitarbeitergewinnung

Flexible Arbeitszeiten kommen in der Regel auch den Bedürfnissen Ihrer Mitarbeiter entgegen, denn auch für sie nimmt der persönliche Gestaltungsspielraum zu. Beruf, Familie und private Interessen lassen sich leichter miteinander vereinbaren. Oftmals wird es dabei erst durch flexible Arbeitszeiten möglich, bestimmte Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen.

Verschiedene Formen flexibler Arbeitszeiten

Gleitzeit

Bei der Gleitzeit vereinbaren Sie eine Rahmenarbeitszeit, in der die Arbeit in Ihrem Unternehmen grundsätzlich möglich ist. Zusätzlich legen Sie eine Kernarbeitszeitfest, in der die Mitarbeiter immer anwesend sein müssen.

Innerhalb dieser und der gesetzlichen Arbeitszeitvorgaben können Ihre Mitarbeiter die Lage und Dauer ihrer täglichen Arbeitszeit dann weitgehend selbst bestimmen.

Um bei den täglich ungleichen Arbeitszeiten nicht den Überblick über die geleistete und noch zu leistende Arbeitszeit der Mitarbeiter zu verlieren, wird ein Arbeitszeitkonto eingerichtet, auf dem die Abweichungen von der durchschnittlichen täglichen Arbeitszeit, z. B. acht Stunden, festgehalten werden. In der Regel werden diese Arbeitszeitkonten von der Personalabteilung geführt und auch kontrolliert.

Dieser Durchschnittswert muss bei vielen Gleitzeitregelungen innerhalb eines Kalendermonats eingehalten werden. Es kann auch eine begrenzte Anzahl von Plus- oder Minusstunden in den Folgemonat übernommen werden. Plusstunden, die darüber hinaus anfallen, verfallen dann meistens, es sei denn, sie werden ausdrücklich angeordnet. Häufig besteht auch die Möglichkeit, Plusstunden durch Freizeit auszugleichen.

Der Vorteil einer solchen Gleitzeitregelung besteht unter anderem darin, dass Ihre Mitarbeiter oft Arzt- und Behördengänge in die Gleitspanne legen können, ohne dass Sie diese Zeiten bezahlen müssen. Unpünktlichkeit ist in der Regel auch kein Problem mehr.

Bei der Gleitzeit gibt es aber auch Nachteile: Durch die meist enge Beschränkung der übertragbaren Plus- und Minusstunden können Sie stärkere Schwankungen im Arbeitsanfall oft nur schwer abfangen.

Auch rücken die betrieblichen Interessen bei der Gleitzeit oft in den Hintergrund. Wann Ihre Mitarbeiter innerhalb des vorgegebenen Rahmens arbeiten und wann nicht, können sie oft selbst entscheiden. Der tatsächliche Arbeitsanfall oder die Kundenwünsche können so leicht unberücksichtigt bleiben.

Letzterem kann vorgebeugt werden, wenn Sie frühzeitig genug ankündigen, wann ein besonders hoher Arbeitsaufwand zu erwarten ist. Für diesen Zeitraum kann dann geregelt werden, dass die tägliche Arbeitszeit einzuhalten ist.

Funktionszeit

Bei der Funktionszeit wird statt einer Kernarbeitszeit eine Zeitspanne vereinbart, innerhalb derer ein Unternehmensbereich funktionsfähigsein muss.

Ausschlaggebend sind dabei immer die betrieblichen Erfordernisse, etwa Ansprech- und Öffnungszeiten, Einhaltung von Liefer- und Servicezeiten, Ausnutzung von Maschinen- und Anlagenlaufzeiten usw.

Innerhalb der feststehenden Funktionszeit legen die Mitarbeiter nach Absprache untereinander ihre persönliche Arbeitszeit so fest, dass ein geregelter Arbeitsablauf jederzeit gewährleistet ist. Nur wenn sich die Mitarbeiter nicht einigen können, entscheidet die Führungskraft.

Diese Regelung wahrt nicht nur Ihre Interessen, sondern räumt auch den Mitarbeitern einen großen Spielraum ein. Sie hat also für beide Seiten sehr positive Aspekte.

Jahresarbeitszeit

Bei der Jahresarbeitszeit muss die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit erst im Jahresdurchschnitt erreichtwerden.

Auch hier richten die Mitarbeiter ihre Arbeitszeiten in erster Linie an Ihren betrieblichen Belangen aus: Ist viel zu tun, wird mehr gearbeitet; ist weniger zu tun, wird die Arbeitszeit verringert oder gleich Freizeit genommen.

Unabhängig von diesen Schwankungen wird die Vergütung kontinuierlich für die durchschnittliche monatliche Arbeitszeit bezahlt.

Jahresarbeitszeitmodelle sind auch für unregelmäßige Schwankungen im Arbeitsanfall geeignet. In diesem Fall wird die wöchentliche Arbeitszeit dann nicht bereits für das ganze Jahr im Vorfeld festgelegt, sondern beispielsweise mit einer zweiwöchigen Frist je nach Arbeitsanfall angekündigt.

In Kombination mit einer Funktionszeit kann es auch weitgehend den Mitarbeitern überlassen werden, wie sie das vorgegebene Arbeitspensum bewältigen und die Arbeit unter sich aufteilen.

Wichtig: Alle flexiblen Arbeitszeitmodelle „leben“ von den Minusstunden Ihrer Mitarbeiter; sie sollten nicht nur toleriert werden, sondern sind ausdrücklich erwünscht: Nur wenn Ihr Mitarbeiter zur richtigen Zeit “ dann nämlich, wenn keine Arbeit da ist “ weniger arbeitet, kann er bei betrieblichem Bedarf auch einmal länger arbeiten, ohne dass Überstunden anfallen.

Dies erfordert oft ein Umdenken bei Mitarbeitern und Führungskräften, die es gewohnt sind, fürs „Stundenhorten“ belohnt zu werden.

Lebensarbeitszeit

Bei Lebensarbeitszeitmodellen spart sich Ihr Mitarbeiter in Zeiten mit hohem Arbeitsanfall ein Zeitguthaben an, das er im Alter nutzenkann. In dieser Zeit kann er dann reduziert arbeiten oder früher in den Ruhestand gehen. Altersteilzeit ist z. B. eine bestimmte Form der Lebensarbeitszeit (Details zur Altersteilzeit lesen Sie im.

Auf ihrem Lebensarbeitszeitkonto können die Mitarbeiter außer ihrer Arbeitszeit auch unverbrauchte Urlaubstage, Sonderzahlungen wie etwa das Weihnachts- bzw. Urlaubsgeld oder andere Entgeltbestandteile “ gegebenenfalls in den Zeitwert umgerechnet “ ansparen und so ein ansehnliches Zeitguthaben erwirtschaften.

Für Ihren Mitarbeiter ist das Lebensarbeitszeitkonto auch finanziell attraktiv, denn das angesparte Arbeitszeitguthaben wird erst zum Zeitpunkt der Freistellung bzw. Reduzierung der Arbeitszeit versteuert und dem Sozialversicherungsabzug unterworfen.

Aber Vorsicht: Mitarbeiter bleiben heute selten einem Unternehmen lebenslang treu. Wechselt ein Mitarbeiter, mit dem Sie eine Lebensarbeitszeit vereinbart haben, kommt jede Menge Arbeit auf Sie zu:

So müssen etwa die Sozialversicherungsbeiträge nachberechnet und entrichtet werden, die ohne eine Arbeitszeitflexibilisierung angefallen wären ( § 23b Abs. 2 SGB IV). Darüber hinaus müssen Sie bereits ab Beginn der Arbeitszeitvereinbarung ein zweites Lohn- bzw. Gehaltskonto führen, aus dem der im „Störfall“ beitragspflichtige Teil des Wertguthabens ersichtlich ist. Außerdem müssen Sie das Wertguthaben Ihres Mitarbeitersauf dem Arbeitszeitkonto einschließlich des darauf entfallenden Arbeitgeberanteils am Gesamtsozialversicherungsbeitrag unter Umständen gegen Insolvenz sichern.

Wegen dieser Problematiken werden Lebensarbeitszeiten in der Praxis fast ausschließlich von Großunternehmen angeboten.

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Wahlarbeitszeit

Bei der Wahlarbeitszeit kann Ihr Mitarbeiter die vertragliche Dauer seiner Arbeitszeit frei wählen; die tatsächliche Arbeitszeit im Unternehmen ist aber für alle Mitarbeiter vorgegeben.

Die Differenz zwischen vereinbarter Arbeitszeit und tatsächlicher Arbeitszeit wird dem Arbeitszeitkonto des Mitarbeiters für längere Freistellungen oder für den Übergang in den Ruhestand gutgeschrieben.

Flexible Teilzeitarbeit

Prinzipiell eignen sich alle bisher vorgestellten Modelle auch für Arbeitnehmer, die in Teilzeit tätig sind. Der Spielraum wird durch die geringere Arbeitszeit sogar vergrößert. In Teilzeit können Sie Ihre Mitarbeiter z. B. mit

  • verkürzter Tagesarbeitszeit,
  • tageweise unterschiedlicher Arbeitsdauer,
  • weniger Arbeitstagen pro Woche oder
  • weniger Arbeitswochen oder -monaten pro Jahr beschäftigen.

Gesetzlich ausdrücklich geregelt sind die Arbeitsplatzteilung (Jobsharing) und die Arbeit auf Abruf.

Jobsharing

Beim Jobsharing teilen sich zwei oder auch mehr Mitarbeiter nach Absprache einen Arbeitsplatz.

Wie gut das in der Praxis funktioniert, hängt von den jeweils beteiligten Mitarbeitern ab, denn: Die Jobsharing- Partner sind nicht grundsätzlich dazu verpflichtet, sich gegenseitig zu vertreten. Eine Vertretungspflicht besteht nur dann, wenn

  • die anderen Jobsharing-Partner der Vertretung im Einzelfall zugestimmt haben oder
  • die Vertretung betrieblich notwendig, dem Mitarbeiter zumutbar und die Vertretung in einem solchen Fall im Arbeitsvertrag vereinbart worden ist.

Tarifvertraglich sind aber andere Regelungen “ auch zu Ungunsten der Arbeitnehmer “ möglich.

Diese können also z. B. vorsehen, dass immer eine Vertretungspflicht besteht, also auch wenn die obigen Voraussetzungen nicht erfüllt sind. Arbeit auf Abruf

Bei der Arbeit auf Abruf ist von vornherein vorgesehen, dass Sie die Arbeitsleistung nur abrufen, wenn Sie sie benötigen. Sie müssen dabei eine bestimmte Dauer der wöchentlichen und täglichen Arbeitszeit festlegen.

Haben Sie nichts anderes vereinbart, gilt eine wöchentliche Arbeitszeit von zehn Stunden; wenn Sie die Dauer der täglichen Arbeitszeit nicht festgelegt haben, müssen Sie Ihren Mitarbeiter für mindestens drei aufeinander folgende Stunden beschäftigen, auf jeden Fall aber bezahlen.

Die Lage der Arbeitszeit müssen Sie dem Mitarbeiter zudem vier Tage im Voraus mitteilen, sonst muss er nicht arbeiten.

Auch hier gilt das Gleiche wie beim Jobsharing: Tarifvertraglich sind auch andere, für die Arbeitnehmer ungünstigere Regelungen möglich. Solche können Sie auch als nicht tarifgebundener Arbeitgeber übernehmen.

Telearbeit

Bei der Telearbeit arbeitet Ihr Mitarbeiter ganz oder teilweise zuhauseund kann dabei in der Regel seine Arbeitszeit individuell einteilen. Dies ermöglicht es ihm, Beruf und Privatleben leichter miteinander in Einklang zu bringen.

Telearbeit ist immer dann interessant, wenn Sie auf eine gute Mitarbeiterin bzw. einen guten Mitarbeiter nach der Geburt eines Kindes nicht verzichten möchten.

Manche/r Mutter/Vater bevorzugt es, sich abends in Ruhe vor den PC zu setzen, wenn die Kinder schon schlafen. Sie/Er kann dann konzentrierter und störungsfreier arbeiten als tagsüber, wenn sie/er mit den Kindern und dem Haushalt beschäftigt ist.

Vertrauensarbeitszeit

Bei der Vertrauensarbeitszeit gibt es gar keine festen Arbeitszeiten.Ihre Mitarbeiter teilen sich die Arbeitszeit in Absprache miteinander vielmehr allein nach den betrieblichen Erfordernissen frei ein. Dementsprechend verzichten Sie als Arbeitgeber auch ganz auf Arbeitszeitkontrollen.

Vertrauensarbeitszeit wurzelt in der Grundeinstellung, dass die bloße Anwesenheit eines Mitarbeiters noch nichts über seine Leistung aussagt. Sofern das Arbeitsergebnis stimmt, ist die Arbeitszeit zweitrangig und muss deshalb auch nicht kontrolliert werden.

Mit Vertrauensarbeitszeiten können Sie die Identifikation mit Ihrem Unternehmen steigern “ mehr Verantwortungsgefühl, eine höhere Motivation und größere Arbeitsfreude sind die Folge. So wundert es nicht, dass viele Unternehmen mit Vertrauensarbeitszeit die Erfahrung gemacht haben, dass die Mitarbeiter nicht weniger, sondern sogar mehr arbeiten als vereinbart. Geradein kleineren Unternehmen kann dies vorteilhaft sein “ je nachdem, ob viel oder wenig Arbeit anfällt.

Sabbatical

Beim Sabbatical nutzt Ihr Mitarbeiter ein Zeitguthaben für eine längere Freistellung von der Arbeit.Sogar so genannte Sabbatjahre, in denen eine ganzjährige Auszeit genommen wird, werden praktiziert.

Der Mitarbeiter kann in seiner Freistellungsphase private Projekte realisieren, die er sonst nicht oder nur schwer mit dem Beruf unter einen Hut bringen könnte, z.B. lange Reisen oder zeitintensive Weiterbildungen.

Da für ein Sabbatical “ je nach Länge “ sehr viele Plusstunden benötigt werden, wird es meist nicht (oder nicht ausschließlich) über reine Mehrarbeit, sondern über ein reduziertes Arbeitsentgelt bei gleich bleibender Stundenzahl realisiert.

Interessant für Ihren Mitarbeiter ist dabei, dass die Einbußen bei der Nettovergütung längst nicht so gravierend wie bei der Bruttovergütung sind. Grund: Für das reduzierte Gehalt fallen deutlich weniger Steuern an.

Jedem Mitarbeiter werden Sie ein Sabbatical vermutlich nicht ermöglichen können “ auch nicht jeder wird es mögen. Dennoch: Gerade hoch qualifizierte Mitarbeiter schätzen immer mehr die Möglichkeit, auf Zeit einmal aus dem Berufsalltag aussteigen zu können.

So führen Sie in sechs Schritten ein Arbeitszeitmodell ein

Wollen Sie ein oder mehrere Arbeitsmodelle in Ihrem Unternehmen einführen, müssen Sie dies auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens und Ihrer Mitarbeiter abstimmen. Nur dann wird es die optimalen Vorteile bringen.

Gehen Sie am besten nach folgendem Schema vor:

Schritt 1: Ist-Zustand ermitteln

Erfassen Sie hierzu die Situation in Ihrem Unternehmen:

  • Wie verteilt sich die Arbeit (über den Tag, die Woche, den Monat, das Jahr?)
  • Wie viele Überstunden fallen an? Wann? Mit welchen Kosten?
  • Wie viel Geld geben Sie bei Arbeitsspitzen für weitere Mitarbeiter (z.B. Aushilfen, Zeitarbeitskräfte) aus?
  • Haben Sie den Eindruck, dass Ihre Mitarbeiter zeitweise unausgelastet sind?
  • Könnten Sie Ihren Kunden durch veränderte Öffnungs- oder Ansprechzeiten einen besseren Service bieten?
  • Könnten Sie Ihre Anlagen und Maschinen durch veränderte Betriebszeiten besser nutzen?
  • Gibt es Mitarbeiter, die ihre Arbeitszeiten gerne flexibler gestalten würden (z.B. Mütter)?
  • Sind Unpünktlichkeit oder Arztbesuche während der Arbeitszeit in Ihrem Unternehmen ein Problem?

Schritt 2: Soll-Zustand bestimmen

Überlegen Sie anschließend, was Sie mit Ihrem neuen Arbeitszeitmodell erreichen wollen:

  • Was ist das Ziel?
  • Zufriedenere Mitarbeiter?
  • Weniger Überstunden?
  • Weniger Fehlzeiten?
  • Geringere Kosten?
  • Zusätzliche Arbeitskräfte?
  • Zu welchen Zeiten wollen Sie Ihren Kunden zur Verfügung stehen?

Skizzieren Sie anhand der entsprechenden Aussagen ein erstes Arbeitszeitmodell, z. B. entsprechend der vorher vorgestellten Modelle.

Schritt 3: Rechtliche Rahmenbedingungen beachten

Ob Ihr Wunschmodell sich so realisieren lässt, hängt natürlich von den Regelungen, Gesetzen, Tarif- und Arbeitsvertrag ab, die enge Grenzen setzen können.

Einverständnis der Arbeitnehmer?

Sind die Arbeitszeiten nicht näher festgelegt, können Sie ein neues Arbeitszeitmodell oft über Ihr Direktionsrecht durchsetzen.

Durch Weisung können Sie die Arbeitszeit näher ausgestalten. Dieses erlaubt dann allerdings nur eine andere Verteilung, nicht die Verringerung oder Verlängerung der vertraglich festgelegten Arbeitszeit.

Enthält der Arbeitsvertrag Ihres Mitarbeiters hingegen präzise Angaben über die Lage der Arbeitszeit oder haben sich die alten Arbeitszeiten bereits konkretisiert, können Sie ein neues Arbeitszeitmodell nur noch einvernehmlich oder über Änderungskündigungen durchsetzen.

Eine Konkretisierung liegt dann vor, wenn der Mitarbeiter darauf vertrauen durfte, dass sich seine nicht festgelegten, aber über einen längeren Zeitraum (etwa einige Jahre) praktizierten Arbeitszeiten nicht ändern würden.

Die Arbeitsgerichte entscheiden hier aber häufig zu Gunsten des Arbeitgebers und damit gegen eine Konkretisierung.

Das Einverständnis des Mitarbeiters ist in diesem Fall nicht notwendig. Ihr Arbeitszeitmodell können Sie dann über Ihr Direktionsrecht durchsetzen.

Haben Sie einen Betriebsrat, müssen Sie weitere Besonderheiten beachten.

Tägliche Arbeitszeit

Die werktägliche Arbeitszeit (Montag bis Samstag) wird vom Arbeitszeitgesetz auf acht Stunden beschränkt. Sie kann allerdings auf bis zu zehn Stunden täglich verlängert werden, wenn in sechs Monaten oder 24 Wochen der 8-Stunden-Tag im Durchschnitt wieder eingehalten wird.

Mehr als zehn Stunden dürfen Ihre Mitarbeiter nur in Not- und Ausnahmefällen arbeiten.

Achtung: Der 10-Stunden-Tag bildet damit die absolute Obergrenze, die Sie bei der Planung Ihres flexiblen Arbeitszeitmodells berücksichtigen müssen!

Der Ausgleich der Arbeitszeit ist zumindest bei Kurzzeitarbeitskonten (Gleitzeit “ Jahresarbeitszeit) in der Regel kein Problem.

Da zu den Werktagen auch der Samstag zählt, sind in der Woche 48 (6 x 8) Arbeitsstunden möglich. Das bedeutet, dass Sie sich bei einer 5-Tage-Woche selbst bei einer täglichen Arbeitszeit von 9,6 Stunden (48 : 5) überhaupt keine Gedanken um den Ausgleich machen müssen.

Vorsicht mit flexiblen Arbeitszeiten bei Jugendlichen (unter 18 Jahren) sowie werdenden und stillenden Müttern: Ihre maximale Arbeitszeit an einem Tag ist auf 8,5Stunden beschränkt.

Dabei muss bei Jugendlichen der 8-Stunden-Durchschnitt innerhalb einer Woche eingehalten werden. Schwangere und stillende Mütter dürfen in der Doppelwoche höchstens 90 Stunden arbeiten.

Nach dem Arbeitszeitgesetz sind Sie zudem verpflichtet, Arbeitszeiten Ihrer Mitarbeiter, die über die 8-Stunden-Grenze hinausgehen, aufzuzeichnen und die Aufzeichnungen mindestens zwei Jahre lang aufzubewahren.

Pausen

Bei einer Arbeitszeit von mehr als sechs Stunden ist eine Pause von mindestens 30 Minuten vorgeschrieben.

Arbeitet Ihr Mitarbeiter mehr als neun Stunden, muss er insgesamt sogar 45 Minuten Pause machen. Eine einzelne Pause muss dabei mindestens 15 Minuten dauern. Bei Jugendlichen (Personen, die unter 18 Jahre alt sind) gelten strengere Pausenregelungen ; Details hierzu lesen Sie im Beitrag Jugendliche und Auszubildende.

Ruhezeiten

Zwischen Arbeitsende und erneutem Arbeitsanfang müssen mindestens elf Stunden Ruhezeit eingehalten werden “ das gilt unabhängig vom Arbeitszeitmodell. Ausnahmen bestehen für bestimmte Branchen, z. B. für die Landwirtschaft, für Gaststätten oder Krankenhäuser.

Auch hier gelten bei Jugendlichen strengere Regeln. Details hierzu lesen Sie im Beitrag Jugendliche und Auszubildende.

Nachtarbeit

Bei Nachtarbeitern beträgt der Ausgleichszeitraum, in dem der 8-Stunden-Tag erreicht sein muss, nur einen Monat oder vier Wochen.

Als Nachtarbeit gilt dabei eine mindestens zweistündige Beschäftigung zwischen 23 Uhr abends und 6 Uhr morgens. Tariflich können Anfang und Ende der Nachtzeit um eine Stunde voroder zurückverlegt sein.

Für Jugendliche sowie werdende und stillende Mütter ist eine Beschäftigung zwischen 20 Uhr abends und 6 Uhr morgens grundsätzlich nicht erlaubt. Bei Jugendlichen bestehen allerdings in bestimmten Branchen Ausnahmen. Details hierzu lesen Sie im Beitrag Jugendliche und Auszubildende.

Sonn- und Feiertagsarbeit

An Sonn- und Feiertagen herrscht ein generelles Beschäftigungsverbot, für das aber zahlreiche Ausnahmen bestehen. Doch auch da, wo Sonn- und Feiertagsarbeit im Einzelfall gestattet ist, müssen 15 Sonntage im Jahr beschäftigungsfrei bleiben. Außerdem müssen Sie Ihrem Mitarbeiter

  • für einen gearbeiteten Sonntag innerhalb von zwei Wochen,
  • für einen gearbeiteten Feiertag, der auf einen Werktag fällt, innerhalb von acht Wochen

ein Ersatzruhetag gewähren.

Achtung: Verstöße gegen das Arbeitszeitgesetz können mit Geldbußen bis zu 15.000 € und bei Vorsatz sogar mit Geld- oder Freiheitsstrafen geahndet werden.

Wenn Sie tarifgebunden sind

Das Arbeitszeitgesetz lässt tarifvertraglich zahlreiche Ausnahmen zu. So kann etwa auf Grund eines Tarifvertrags auch die täglich maximal zulässige Arbeitszeit von zehn Stunden/Tag überschritten werden, wenn in dieser Zeit in erheblichem Umfang Arbeitsbereitschaft fällt.

Auch Ruhezeiten und Ausgleichszeiträume können tariflich anders “ und zwar durchaus zu Ihren Gunsten! “ geregelt sein. Wenn Sie einen Betriebsrat haben

Die Einführung eines flexiblen Arbeitszeitmodells ist mitbestimmungspflichtig; am Betriebsrat führt damit kein Weg vorbei.

Verbinden Sie mit der Einführung eines flexiblen Arbeitszeitmodells zugleich die Anschaffung eines Zeiterfassungssystems, hat der Betriebsrat auch dort ein Mitspracherecht.

Schritt 4: Details regeln

Als Nächstes sollten Sie folgende Punkte in Ihrem Modell festlegen:

Arbeitszeitrahmen

Regeln müssen Sie gegebenenfalls die Zeiten, in denen die Arbeit in Ihrem Unternehmen

  • grundsätzlich möglich (Arbeitszeitrahmen) und
  • unbedingt notwendig (Kernzeit, Funktionszeit) ist.

Beschränken Sie sich hierbei auf echte Notwendigkeiten, z. B. Ladenöffnungszeiten, Service- und Ansprechzeiten, Koordinierungsbedarf, Maschinenlaufzeiten usw.

Wo die Arbeit zu jedem Zeitpunkt möglich ist, sollten Sie auf den Zeitrahmen ganz verzichten (z.B. bei der Telearbeit). Jede zusätzliche Regelung schränkt die Flexibilität nur ein.

Zeitkonten und Ausgleichszeiträume

Legen Sie auch fest, wie viele Plus- und Minusstunden Ihre Mitarbeiter ansammeln dürfen und in welchem Zeitraum das Arbeitszeitkonto gegebenenfalls wieder ausgeglichen werden muss.

Berücksichtigen Sie dabei, dass Sie bei Zeitguthaben ab 250 Stunden einen erhöhten Verwaltungsaufwand haben.

Außerdem sollten Sie Zeitguthaben und Minuszeiten nur in dem Maß zulassen, wie es zur Erreichung Ihrer angestrebten Ziele wirklich nötig ist: großzügig genug, damit Ihr Modell flexibel bleibt, aber nicht so großzügig, dass eine „Jäger- und Sammlermentalität“ um sich greift.

Zehn Stunden sind für ein flexibles Modell sicherlich zu wenig. 80 Stunden “ das entspricht immerhin der Arbeitszeit von etwa zwei Wochen “ dürften aber in vielen Fällen ausreichen, um auf Schwankungen im Arbeitsanfall flexibel reagieren zu können. Welchen Spielraum Sie brauchen, können Sie selbst am besten beurteilen.

Hilfreich ist es hier, wenn Sie die Arbeitszeit Ihrer Mitarbeiter durch so genannte Ampelkonten steuern. Solange sich der Zeitsaldo in einem für Ihre Bedürfnisse akzeptablen Maß, der Grünphase, befindet, lassen Sie den Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln. Sammeln sich zu viele Plus- oder Minusstunden an (Gelb- und Rotphase), greifen Sie gegebenenfalls regulierend ein.

Entnahmemöglichkeiten von Zeitguthaben

Um Streitigkeiten im Vorfeld zu verhindern, sollte geregelt sein, wann Ihr Mitarbeiter Freizeit nehmen kann. Dazu gehört z. B.,

  • in welchem Umfang Zeit entnommen werden kann (tageweise, wochenweise, längere Freizeitblöcke usw.),
  • ob und inwieweit Zeitentnahmen auch dann noch möglich sind, wenn das Arbeitszeitkonto Ihres Arbeitnehmers im Minus ist,
  • wann Zeitentnahmen nicht möglich sind (z. B. bei hohem Arbeitsanfall),
  • ob der Vorgesetzte zustimmen muss oder ob eine Absprache im Team ausreicht,
  • mit welchem Vorlauf eine Zeitentnahme angekündigt werden muss,
  • ob Freizeit angeordnet werden kann.

Urlaub, Feiertage, Krankheit

Bei Urlaub, Feiertagen und Arbeitsunfähigkeit müssen Sie dem Mitarbeiter die durchschnittliche tägliche Arbeitszeit auf dem Arbeitszeitkonto gutschreiben.

Weisen Sie die Mitarbeiter hierauf hin; das vermeidet Unklarheiten.

Arbeitet Ihr Mitarbeiter übrigens an dem Wochentag, auf den ein Feiertag fällt, normalerweise nicht, müssen Sie ihm für diesen Tag keine Zeitgutschrift gewähren.

Wenn der Mitarbeiter aus Ihrem Unternehmen ausscheidet

Sie sollten auch regeln, was mit dem Zeitguthaben beziehungsweise den Zeitschulden Ihres Mitarbeiters geschieht, wenn er aus Ihrem Unternehmen ausscheidet.

Sie könnten z. B. festlegen, dass das Zeitguthaben bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses nach Möglichkeit ausgeglichen werden muss. Arbeitszeitguthaben, die nicht mehr ausgeglichen werden können, vergüten Sie Ihrem Mitarbeiter ähnlich der Urlaubsabgeltung. Beachten Sie hierbei die sozialversicherungsrechtliche Behandlung.

Vergessen Sie nicht festzulegen, dass Sie das Arbeitsentgelt Ihres Mitarbeiters um verbleibende Zeitschulden kürzen dürfen “ allerdings nur im Rahmen der Pfändungsfreigrenzen. Weitere Forderungen müssen Sie gesondert geltend machen.

Schritt 5: Modell testen

Oft erweist sich erst in der Praxis, ob das am grünen Tisch geplante Arbeitszeitmodell auch tatsächlich die gewünschten Ergebnisse bringt.

Vor der endgültigen Einführung sollten Sie Ihr Arbeitszeitmodell deshalb testen. Je nach Größe des Unternehmens kann es sinnvoll sein, die neuen Arbeitszeitregelungen nur in einem bestimmten Unternehmensbereich bzw. einer bestimmten Abteilung probeweise einzuführen.

Schritt 6: Endgültig entscheiden

Erst wenn der Probebetrieb reibungslos verläuft und Sie mit Ihrem Arbeitszeitmodell wirklich zufrieden sind, sollten Sie eine endgültige Regelung “ insbesondere auch für die anderen Mitarbeiter “ treffen.

Was Sie sozialversicherungsrechtlich beachten müssen

Üblicherweise sind Ihre Arbeitnehmer sozialversicherungspflichtig, es sei denn, es gelten für sie Sonderregeln, wie etwa bei Aushilfen oder geringfügig entlohnten Beschäftigten. Bei Mitarbeitern, die an flexiblen Arbeitszeitmodellen teilnehmen, kann es aber auch Besonderheiten geben, etwa bei längeren Freistellungsphasen.

Wann und in welcher Höhe Sozialversicherungsbeiträge fällig werden

Sozialversicherungsbeiträge werden grundsätzlich immer nur für das im jeweiligen Abrechnungszeitraum fällige Entgeltabgeführt “ unabhängig von der Stundenzahl, die der Mitarbeiter in diesem Zeitraum tatsächlich gearbeitet hat.

Dieser Grundsatz gilt auch bei längeren Freistellungsphasen, etwa im Rahmen eines Sabbaticals. Damit Ihr Mitarbeiter auch in solchen Zeiten, in denen er nicht arbeitet, sozialversicherungsrechtlich abgesichert ist, müssen Sie folgende Punkte beachten:

  1. Die Vergütung, die in der Freistellungsphase gezahlt wird, muss auf einer Arbeitsleistung vor oder nach der Freistellung beruhen. Das ist bei einer flexiblen Arbeitszeitvereinbarung regelmäßig der Fall.
  2. Die Freistellung muss schriftlich vereinbart werden. Das kann z. B. in einem Tarifvertrag, einer Betriebsvereinbarung, dem jeweiligen Arbeitsvertrag oder auch in einer speziellen Vereinbarung (Gleitzeit, Sabbatical etc.) geschehen. Eine mündliche Vereinbarung mit Ihrem Mitarbeiter reicht nicht.
  3. Das Arbeitsentgelt in der Freistellungsphase und das Arbeitsentgelt des monatlichen Durchschnittsverdienstes in den letzten zwölf Monaten der vorausgegangenen Arbeitsphase dürfen nicht unangemessen voneinander abweichen. Das Gehalt in der Freistellungsphase muss demnach mindestens 70 Prozent von der Vergütung in der Arbeitsphase betragen. Zudem müssen die Verdienste mindestens 325 € betragen. Ansonsten ist Ihr Mitarbeiter sozialversicherungsrechtlich nicht abgesichert.

Wenn eine Freistellung nicht mehr erfolgen kann

Manchmal kann ein Mitarbeiter eine vereinbarte Freistellung nicht mehr wahrnehmen “ etwa weil er vorher aus Ihrem Unternehmen ausscheidet. In einem solchen Störfall“ so der Fachbegriff “ müssen für das Arbeitszeitguthaben Sozialversicherungsbeiträge nachentrichtet werden.

Gleitzeitguthaben bis zu 250 Stunden werden dabei wie eine Einmalzahlung behandelt. Im Regelfall werden damit die Sozialversicherungsbeiträge für das Guthaben im letzten Abrechnungszeitraum fällig.

Konnten mehr als 250 Stunden angespart werden, etwa bei der Vereinbarung einer Lebensarbeitszeit oder eines Sabbaticals, müssen die Sozialversicherungsbeiträge für das Arbeitszeitguthaben in der Höhe nachgezahlt werden, in der sie ohne eine Flexibilisierungsvereinbarung angefallen wären.

Bei der Berechnung des beitragspflichtigen Teils des Arbeitszeitguthabens müssen Sie auch die Beitragsbemessungsgrenzen beachten:

Im Störfall ist in der Kranken- und Pflegeversicherung nicht mehr das gesamte Arbeitszeitguthaben, sondern lediglich ein Teil von 6.800,18 € beitragspflichtig.Für den Rest fallen wegen Überschreitung der Beitragsbemessungsgrenze (40.034,15 €) keine Beiträge in der Kranken- und Pflegeversicherung mehr an. In der Renten- und Arbeitslosenversicherung ist dagegen das gesamte Arbeitszeitguthaben beitragspflichtig, weil hier höhere Beitragsbemessungsgrenzen gelten.

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Weblinks

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Stellenbeschreibungen

In einer Stellenbeschreibung werden im Wesentlichen die Einordnung einer Stelle in die Unternehmensorganisation, die Kompetenzen und Befugnisse, die Anforderungenan den Stelleninhaber und die Aufgaben, die mit ihr verbunden sind, festgehalten.

Richtig erstellt und verwendet, erleichtern Ihnen Stellenbeschreibungen Ihre Unternehmensorganisation sowie Ihre Personalarbeit: Ihren Mitarbeitern bieten sieden Rahmen für ein selbstständiges, eigenverantwortliches und motiviertes Arbeiten.

Lesen Sie in diesem Beitrag

  • was eine Stellenbeschreibung alles leisten kann,
  • welche Informationen sie beinhalten sollte und
  • wie Sie sie am besten erstellen.

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Inhalt:
  • Stellenbeschreibungen erleichtern Ihnen Ihre tägliche Arbeit
  • Was Ihre Stellenbeschreibung enthalten sollte
  • Einordnung der Stelle in Ihre Unternehmensorganisation
  • Die besonderen Kompetenzen Ihres Mitarbeiters
  • Ziele der Stelle
  • Aufgaben Ihres Mitarbeiters
  • Eventuell: Anforderungen an den Stelleninhaber aufnehmen
  • So fertigen Sie eine Stellenbeschreibung an
  • Beziehen Sie die Mitarbeiter in Ihr Vorhaben ein
  • Wenn es in Ihrem Unternehmen einen Betriebsrat gibt
  • Erfassung des Ist-Zustands
  • Vom Ist zum Soll
  • So sollte Ihre fertige Stellenbeschreibung aussehen
  • So arbeiten Sie mit der fertigen Stellenbeschreibung
  • Weblinks

Stellenbeschreibungen erleichtern Ihnen Ihre tägliche Arbeit

Die Erarbeitung einer Stellenbeschreibung ist zwar mit einigem Zeit- und Kostenaufwand verbunden. Doch die Mühe lohnt sich, denn die Stellenbeschreibung ist wesentlich mehr als die bloße Beschreibung einer Position. Sie ist vielmehr ein wichtiges und vielseitiges Organisations- und Führungsinstrument:

  • Die Stellenbeschreibung zeigt dem Mitarbeiter schwarz auf weiß, was er zu tun hat, was Sie von ihm erwarten.

     

    Eine gute Stellenbeschreibung zeigt den Mitarbeiter dabei aber nicht ein, sondern lässt ihm innerhalb seines fest umrissenen Aufgabengebiets durch entsprechende Kompetenzen und Befugnisse den nötigen Freiraum, wie er seine Aufgabe erledigt. Damit fördert sie die Bereitschaft, selbstständig und zielgerichtet zu arbeiten sowie Verantwortung zu übernehmen. Dies trägt entscheidend zur Arbeitszufriedenheit Ihrer Mitarbeiter bei.

  • Stellenbeschreibungen reduzieren Doppelarbeiten und Kompetenzstreitigkeiten, weil sie Aufgaben und Befugnisse verschiedener Mitarbeiter bzw. Funktionen klar voneinander abgrenzen sowie Über- und Unterordnungen verbindlich regeln. Damit sorgen sie zugleich für eine transparente Unternehmensorganisation.
  • Stellenbeschreibungen erleichtern Ihnen die praktische Personalarbeit und Personalführung: Sie sind Grundlage zur Erstellung von Anforderungsprofilen und Zielvereinbarungen. Zudem können sie Ihnen beim Verfassen von Stellenanzeigen ebenso als Leitfaden dienen wie bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder bei der Mitarbeiterbeurteilung. Stellen werden untereinander leichter vergleichbar, was sich in einer leichteren und zugleich gerechteren Gehaltsfindung widerspiegeln kann.

Beachten Sie jedoch: Stellenbeschreibungen können zur Falle werden, wenn sie eine bestehende Aufgabenverteilung nur zementieren und nicht offen für Veränderung sind. Auch Mitarbeiter, die sich unter Berufung auf die Stellenbeschreibung um neue Aufgaben drücken, können zum Problem werden.

Was Ihre Stellenbeschreibung enthalten sollte

Einordnung der Stelle in Ihre Unternehmensorganisation

In unserer arbeitsteiligen Welt wirken an der Erledigung einer Aufgabe in der Regel mehrere unterschiedliche Abteilungen bzw. Mitarbeiter mit. Vor diesem Hintergrund kann eine Stellenbeschreibung sinnvoll dokumentieren, welchen Beitrag eine bestimmte Funktion in diesem Gesamtkomplex leistet. Das hilft auch dem Mitarbeiter: Je besser er sich und seinen Beitrag in das übergeordnete Ganze einordnen kann, desto zielorientierter kann er arbeiten.

Die Stellenbeschreibung muss dazu die direkte Umgebung der Stelle mitabdecken. Nehmen Sie daher in jedem Fall

  • die Stellenbezeichnung der beschriebenen Stelle,
  • den derzeitigen Stelleninhaber,
  • die Abteilung, der die Stelle zuzuordnen ist,
  • die Stellenbezeichnung des unmittelbaren Vorgesetzten,
  • die Stellenbezeichnungen der direkt unterstellten Mitarbeiter (soweit vorhanden) und
  • die Vertretungsregelung

in die Stellenbeschreibung mit auf.

Auch der Name des Stelleninhabers sollte aufgenommen werden, weil Ihr Mitarbeiter sich dadurch stärker mit der Stellenbeschreibung identifiziert. Dagegen brauchen die Namen der über- und unterstellten Mitarbeiter nicht genannt zu werden.

Achtung: Denken Sie daran, dass Sie “ wenn Sie einen Namen nennen “ bei einem Personalwechsel stets ein neues Exemplar der Stellenbeschreibung nicht nur für den Mitarbeiter, sondern auch für den direkten Vorgesetzten und die Personalabteilung ausdrucken müssen.

Ein Mitarbeiterwechsel ist im Übrigen auch immer eine gute Gelegenheit, eine alte Stellenbeschreibung kritisch zu überprüfen und gegebenenfalls zu korrigieren.

Die Vertretungsregelung soll beinhalten, wer den Stelleninhaber im Abwesenheitsfall vertritt, wen seinerseits der Stelleninhaber zu vertreten hat und auf welche Bereiche sich diese Vertretungen erstrecken.

Die besonderen Kompetenzen Ihres Mitarbeiters

Besondere Befugnisse und Kompetenzen des Mitarbeiters, z.B. Unterschriftsvollmachten, Weisungsbefugnisse, Bank- oder Anweisungsvollmachten, müssen in der Stellenbeschreibung genannt werden.

Achten Sie darauf, dass diese Befugnisse möglichst klar definiert und auf bestimmte Aufgaben, Verantwortungsbereiche oder Größenordnungen beschränkt sind.

Die Regelung der Kompetenzen vermeidet nicht nur Streitigkeiten und Spannungen zwischen Mitarbeitern.

Hier liegt auch ein Schlüssel zur Motivation des Mitarbeiters: Erst die Kompetenzen machen eine Arbeit zur Aufgabe des Mitarbeiters, für die er sich persönlich verantwortlich fühlt. Indem Sie nicht nur Pflichten, sondern auch Rechte übertragen, schaffen Sie einen Spielraum für selbstständige Leistungen. Zugleich vermitteln Sie Vertrauen in die Fähigkeiten des Arbeitnehmers.

Ziele der Stelle

Hier sollten Sie die langfristigen Sachziele der Stelle nennen: Was wird mit der Stelle eigentlich bezweckt? Was ist deren Hauptaufgabe?

Aufgaben Ihres Mitarbeiters

Zunächst gehört in eine Stellenbeschreibung eine Zusammenstellung der Aufgaben, die mit der Stelle verbunden sind. Hier gilt der Grundsatz: so viel wie nötig, so wenig wie möglich. Eine zehnseitige Stellenbeschreibung, die die Aufgaben Ihres Mitarbeiters bis in die letzten Einzelheiten regelt, ist nicht nur mühsam zu lesen, sondern auch äußerst änderungsanfällig; sie lässt Ihrem Mitarbeiter auch keinen Raum für Eigeninitiative und wird ihn vermutlich demotivieren. Auf der anderen Seite können Sie sich eine zu kurze, nichts sagende Stellenbeschreibung auch gleich sparen.

Dies ist in aller Regel auch ausreichend, denn viele kleinere Aufgaben ergeben sich ganz selbstverständlich aus den wichtigeren Aufgaben oder allgemeinen Arbeitspflichten und müssen deshalb nicht extra genannt werden.

Ausgehend von den Stellenzielen, der Hauptaufgabe, listen Sie die wichtigsten Einzelaufgaben auf.

Beschreiben Sie die Aufgabe, nicht die einzelnen Arbeitsschritte. Arbeitsabläufe können sich bekanntlich leicht ändern; die Aufgabe selbst bleibt meistens konstant. Sie sparen also einiges an Änderungsaufwand. Außerdem sollten Sie schon aus Gründen der Motivation die Art und Weise, wie Ihr Mitarbeiter etwas tut, ihm selbst überlassen.

Es gehören nur solche Aufgaben in die Stellenbeschreibung, für die Ihr Mitarbeiter regelmäßig verantwortlich ist. Vertretungsaufgaben werden durch eine Stellvertreterregelung ausreichend abgedeckt.

Achten Sie bei der Beschreibung der Aufgaben auch auf aussagekräftige Tätigkeitsbezeichnungen: „Ist zuständig für …“ oder „wirkt mit bei …“ kann vieles heißen. Nennen Sie die Dinge lieber beim Namen, z. B. durch Wörter wie „kalkuliert“, „fertigt an“, „berechnet“, „entscheidet“, „legt fest“, „verhandelt“ usw.

Eventuell: Anforderungen an den Stelleninhaber aufnehmen

Viele Unternehmen ergänzen die Stellenbeschreibung noch um ein Anforderungsprofil.

Dadurch wird der Nutzwert der Stellenbeschreibung bei der Neubesetzung des Arbeitsplatzes größer: Stellenanzeigen können leichter erstellt, geeignete Mitarbeiter treffsicherer ausgewählt werden.

Auch den langjährigen Mitarbeiter erinnert das Anforderungsprofil daran, was Ihnen als Arbeitgeber wichtig ist und im Arbeitsalltag eigentlich gar nicht mehr erwähnt wird.

Schließlich kann das Anforderungsprofil einer höherwertigen Stelle den Mitarbeiter anspornen, seine Kenntnisse und Fähigkeiten für den beruflichen Aufstieg zu vertiefen und auszuweiten.

Auf der anderen Seite spielen die Anforderungen “ ist die Stelle erst einmal besetzt “ für den Stelleninhaber selbst keine zentrale Rolle mehr.

Der Mitarbeiter sitzt ja an seinem Platz, weil er eben diese Anforderungen schon erfüllt hat.

So fertigen Sie eine Stellenbeschreibung an

Die Erstellung von Stellenbeschreibungen ist mit einigem Aufwand verbunden und will gut durchdacht sein.

Wenn Sie diese Aufgabe nicht selbst übernehmen wollen, sollten Sie sie einem fähigen Mitarbeiter aus der Personalabteilung oder einer Ihrer Fachführungskräfte übertragen. In größeren Unternehmen wird unter Ihrer Federführung am besten ein Team gebildet, das die Errichtung der Stellenbeschreibungen in die Hand nimmt.

Beziehen Sie die Mitarbeiter in Ihr Vorhaben ein

Bevor Sie anfangen, Stellenbeschreibungen zu erstellen, sollten Sie Ihre Mitarbeiter darüber informieren, denn dieses Projekt kann Ängste und Unsicherheiten auslösen.

Erklären Sie Ihren Mitarbeitern, was Sie sich von der Einführung von Stellenbeschreibungen erhoffen. Betonen Sie auch die Vorteile für sie: In einem klar umrissenen Zuständigkeitsbereich werden sie ohne Einmischung von außen mit mehr Freude und Sicherheit arbeiten können.

Bei der Erstellung der Stellenbeschreibungen sind Sie ohnehin auf die aktive Unterstützung Ihrer Mitarbeiter angewiesen: Kaum einer kann Ihnen besser sagen, was an der jeweiligen Stelle getan wird. Ihre Arbeitnehmer werden die Stellenbeschreibungen zudem viel eher akzeptieren, wenn sie selbst daran gewirkt haben.

Wenn es in Ihrem Unternehmen einen Betriebsrat gibt

Planen Sie die Einführung von Stellenbeschreibungen, müssen Sie Ihren Betriebsrat hierbei nicht einbinden, denn Stellenbeschreibungen sind im Regelfall nicht mitbestimmungspflichtig; Ausnahme: Die Stellenbeschreibung bildet die Grundlage für Ihr Entlohnungssystem “ in diesem Fall besteht ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats nach § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG.

In jedem Fall sollten Sie Ihren Betriebsrat aber über Ihr Vorhaben informieren. Dies ist allein schon aus psychologischen Gründen sinnvoll; Stellenbeschreibungen können allerdings auch als Teil der Planung von Arbeitsverfahren, -abläufen sowie Arbeitsplätzen und der Personalplanung gelten. Hier besteht dann eine Informationspflicht nach § 90 Abs. 1 Nr. 3 und 4 BetrVG bzw. nach § 92 Satz 1 BetrVG.

Erfassung des Ist-Zustands

Ausgangspunkt für jede Stellenbeschreibung ist immer die Analyse des Ist-Zustands, also die derzeitige Aufgabenverteilung.

Erfragen Sie deshalb zunächst bei Ihren Mitarbeitern, welche Aufgaben sie an Ihrem Arbeitsplatz derzeit wahrnehmen und welche Kompetenzen und Befugnisse damit verbunden sind.

Eine gute Vorgehensweise bietet hier die schriftliche Befragung der Mitarbeiter. Dies spart nicht nur Zeit. Die Standardisierung eines Fragebogens gewährleistet auch ein Höchstmaß an Einheitlichkeit.

In dem Fragebogen werden alle Informationen abgefragt, die in der späteren Stellenbeschreibung vorkommen sollen:

  • Stellenbezeichnung
  • Aufgaben
  • direkter Vorgesetzter
  • direkt unterstellte Mitarbeiter
  • besondere Befugnisse
  • Vertretungsregelung

Wichtig ist auch, dass Sie den Zeitanteil (in Prozent) abfragen, den die einzelnen Aufgaben in Anspruch nehmen, um so die Qualität der Stelle besser einschätzen zu können.

Natürlich ist es wenig sinnvoll, die derzeitigen Tätigkeiten Ihrer Mitarbeiter unbesehen in die neuen Stellenbeschreibungen zu übernehmen.

Die Einführung von Stellenbeschreibungen sollte auch dazu dienen, die Aufgabenverteilung bzw. Ihre Unternehmensorganisation einmal auf den Prüfstand zu stellen und die Arbeitsabläufe sowie die Arbeitsverteilung zu optimieren.

Ihre Mitarbeiter, die sich tagein, tagaus mit bestimmten Aufgaben befassen, haben oft den besten Blick für die Schwächen in ihrem Arbeitsbereich. Deshalb sollten Sie auch etwaige Verbesserungsvorschläge Ihrer Mitarbeiter abfragen.

Wichtig: Erklären Sie Ihren Mitarbeitern den Fragebogen, wo dies nötig ist. Das kann mündlich oder durch schriftliche Erläuterungen und Beispiele bei den einzelnen Fragepunkten geschehen. Nur so erhalten Sie brauchbare Antworten.

Achtung: Der Fragebogen allein verschafft jedoch meist noch nicht die nötige Klarheit: Manche Mitarbeiter sind nicht in der Lage, ihre Tätigkeiten wirklich präzise wiederzugeben.

Um die eigene Position aufzuwerten, werden Aufgaben aufgebauscht oder hinzuerfunden, anderes wird vergessen. Eine gewisse „Betriebsblindheit“ verstellt häufig auch den Blick auf wesentliche Aspekte.

Die Datenerfassung per Fragebogen sollte deshalb um die Beobachtung durch den direkten Vorgesetzten oder das klärende Gespräch mit dem Mitarbeiter ergänzt werden.

Vom Ist zum Soll

Die ausgefüllten Fragebögen sowie die etwaigen zusätzlichen Informationen müssen nun ausgewertet werden.

Anschließend ist zu überlegen, ob und wo gegebenenfalls Änderungen notwendig wären, um Aufgabenverteilungen und Arbeitsabläufe zu optimieren.

Wenn Sie nicht nur Altes zementieren, sondern sinnvolle Änderungen in die Wege leiten wollen, steht undfällt der Nutzen Ihrer Stellenbeschreibungen mit dieser Analyse.

Achten Sie bei Ihrer Analyse deshalb darauf, ob

  • die Zuständigkeiten klar und eindeutig geregelt sind,
  • Arbeiten in Ihrem Unternehmen mehrfach geleistet werden,
  • unnütze, längst überholte Tätigkeiten ausgeführt werden,
  • weniger wichtige bzw. delegierbare Aufgaben einen zu hohen Zeitanteil in Anspruch nehmen,
  • die Kompetenzen zur Erfüllung einer Aufgabe tatsächlich ausreichen und
  • befriedigende Vertretungslösungen bestehen.

Verlassen Sie sich dabei nicht nur auf die Verbesserungsvorschläge Ihrer Mitarbeiter, sondern spielen Sie selbst einmal verschiedene Varianten durch. Ein erster Entwurf Ihrer neuen Stellenbeschreibungen sollte die angestrebten Verbesserungen bereits berücksichtigen.

Achtung: Stellen Sie nicht gleich die gesamte Unternehmensorganisation auf den Kopf, wenn Sie Ungereimtheiten feststellen. Das würde zu viel Unruhe in Ihr Unternehmen bringen. Zudem lassen sich größere Änderungen nicht bloß durch neue Stellenbeschreibungen realisieren. Auch nach dem Projekt Stellenbeschreibung sollten Ihre Mitarbeiter ihre alte Stelle wiedererkennen.

Rechnen Sie auch mit Widerspruch. Niemand lässt sich gerne sagen, dass er vielleicht bis jetzt uneffektiv gearbeitet hat. Aufgaben abzugeben oder andere übernehmen zu müssen, ist nicht immer leicht zu akzeptieren, besonders wenn konkurrierende Mitarbeiter von einer Neu- oder Umverteilung der Aufgaben betroffen sind. Beachten Sie deshalb folgenden

So sollte Ihre fertige Stellenbeschreibung aussehen

Die Stellenbeschreibung soll die Charakteristika der Stelle herausheben. Deshalb sollten Sie auch Standardstellenbeschreibungen für bestimmte Berufe nie unbesehen übernehmen. Soll die Stellenbeschreibung „passen“, führt an einer unternehmensspezifischen Lösung meistens kein Weg vorbei.

Die Stellenbeschreibung soll übersichtlich und gut lesbar sein. Dabei gibt es die unterschiedlichsten Gestaltungsmöglichkeiten. Verwenden Sie aber in jedem Fall für alle Stellenbeschreibungen Ihres Unternehmens eine einheitliche Form.

Üben mehrere Mitarbeiter im Unternehmen identische Tätigkeiten aus, kann für diese Mitarbeiter die gleiche Stellenbeschreibung verwendet werden.

Sind die Tätigkeiten ähnlich, also nicht völlig, aber in großen Zügen identisch, bietet sich eine Zusammenstellung einzeln abgespeicherter Textbausteine bzw. eine Variante mit Möglichkeiten zum Ankreuzen an. Das erspart Ihnen erheblichen Arbeitsaufwand.

Aufgaben:

          Schreiben von:

 

            nach:        

  • Briefen

 

  • Stichwörtern
  • Berichten

 

  • Stenogramm
  • Statistiken

 

  • Diktiergerät
  • fremdsprachlichen Texten

 

 

Händigen Sie zum Schluss je ein Exemplar der Stellenbeschreibung dem Stelleninhaber und eines dem direkten Vorgesetzten aus. Ein weiteres Exemplar bekommt Ihre Personalabteilung.

So arbeiten Sie mit der fertigen Stellenbeschreibung

Die Stellenbeschreibung ist zunächst nur ein Blatt Papier. In der Schublade nützt sie Ihnen wenig. Die festgelegte Aufgaben- und Kompetenzverteilung muss also auch umgesetzt werden. Dies bedeutet:

Mitarbeiter und Vorgesetzte müssen neue Aufgaben und neu abgegrenzte Zuständigkeiten und Kompetenzen zunächst verinnerlichen. Für Sie als Personalverantwortlichen bedeutet das vor allem, der Versuchung zu widerstehen, Ihren Mitarbeitern fortan in ihr definiertes Aufgabengebiet „hineinzuregieren.“

Je größer die Abweichung des alten vom neuen Ist-Zustand ist, desto schwieriger wird die Anfangsphase sein. Als Führungskraft sind Sie hier gehalten, zu vermitteln und konsequent, aber mit dem nötigen Feingefühl die Umsetzung der Stellenbeschreibungen durchzusetzen.

Halten Sie die Stellenbeschreibungen aber flexibel.

Um die Stellenbeschreibungen stets aktuell zu halten, sollten Sie Ihre Mitarbeiter auch auffordern, die Stellenbeschreibungen regelmäßig “ etwa alle zwei Jahre “ auf Aktualität zu prüfen und Änderungen anzuzeigen.

Lassen Sie dabei auch immer Kritik und Verbesserungsvorschläge zu, um Ihre Unternehmensorganisation weiter zu optimieren. Unabhängig davon sollten Sie Ihre Mitarbeiter schon mit Übergabe der Stellenbeschreibungen bitten, dauerhafte Änderungen der Aufgabenverteilung oder der Kompetenzen auch zwischen den Routineüberprüfungen der Personalabteilung zu melden.

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Weblinks

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Teilzeitarbeit

Immer mehr Beschäftigte wünschen sich, ihre Arbeitszeit zu verringern. Gründe gibt es viele: Familienzuwachs, ein zeitraubendes Hobby oder eine geänderte Lebensplanung.

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Und der Gesetzgeber erleichtert ihnen diesen Schritt: Denn seit dem Inkrafttreten des Teilzeit- und Befristungsgesetzes am 1.1.2001 haben viele Arbeitnehmer einen Anspruch auf Reduzierung ihrer Arbeitszeit. Dabei spielt es keine Rolle, was in den Arbeitsverträgen steht.

Vor diesem Hintergrund sollten Sie wissen,

  • welche Voraussetzungen für einen Teilzeitanspruch erfüllt sein müssen,
  • welche Formalien Sie und Ihre Mitarbeiter dabei einhalten müssen und
  • wann Sie einen Wunsch nach Arbeitszeitreduzierung ablehnen können.
Inhalt:
  • Die gesetzlichen Voraussetzungen für einen Anspruch auf Teilzeitarbeit
  • 1. Voraussetzung: Kein Kleinunternehmen
  • 2. Voraussetzung: Wartezeit erfüllt
  • In welchem Umfang Ihr Mitarbeiter seine Arbeitszeit reduzieren kann
  • Wann Sie einen Teilzeitanspruch ablehnen können
  • Wesentliche Beeinträchtigung der betrieblichen Organisation
  • Erhebliche Störung des technischen Arbeitsablaufs
  • Wesentliche Sicherheitsbeeinträchtigung
  • Unverhältnismäßig hohe Kosten
  • Tarifliche Gründe
  • Wie das Verfahren zur Arbeitszeitverringerung abläuft
  • 1. Schritt: Antrag Ihres Mitarbeiters
  • 2. Schritt: Erörterung und Entscheidung
  • Wenn es zu einem Gerichtsverfahren kommt
  • Wann erneut ein Anspruch auf Arbeitszeitreduzierung bestehen kann
  • Wenn Ihr Mitarbeiter seine Arbeitszeit wieder verlängern will
  • Checkliste: Wann sie den Anspruch auf Teilzeit ablehnen können
  • Weblinks
Die gesetzlichen Voraussetzungen für einen Anspruch auf Teilzeitarbeit

Jeder Arbeitnehmer hat Anspruch auf Teilzeitarbeit “ allerdings nur, wenn bestimmte gesetzliche Voraussetzungen erfüllt sind und Sie der Verringerung der Arbeitszeit keine betrieblichen Gründe entgegenhalten können.

Warum Ihr Mitarbeiter weniger arbeiten möchte, spielt keine Rolle. Denn begründen muss er seinen Teilzeitwunsch nicht.

Sind im Einzelfall die gesetzlichen Voraussetzungen für einen Teilzeitanspruch einmal nicht erfüllt, schließt das nicht aus, dass Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter einvernehmlich auf eine geringere Arbeitszeit verständigen können.

1. Voraussetzung: Kein Kleinunternehmen

Ein gesetzlicher Anspruch auf Arbeitszeitverringerung besteht nur dann, wenn Sie in der Regel mehr als 15 Arbeitnehmer beschäftigen.

Hierbei zählen alle Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen nach Köpfen mit, also auch Teilzeitkräfte “ unabhängig von ihrer Arbeitszeit. Nur Auszubildende werden nicht mitgerechnet.

2. Voraussetzung: Wartezeit erfüllt

Das Arbeitsverhältnis muss zudem länger als sechs Monate ohne Unterbrechung bestanden haben, bevor ein Mitarbeiter einen Antrag auf Arbeitszeitverringerung stellen kann. Vor Ablauf des halben Jahres können Sie jedes Kürzungsbegehren ablehnen.

Jeder Mitarbeiter muss den Beginn und den Umfang der gewünschten Teilzeittätigkeit dann auch mindestens drei Monate, bevor er weniger arbeiten möchte, ankündigen. Deshalb kann ein neuer Mitarbeiter also frühestens nach neun Monaten eine Arbeitszeitverringerung durchsetzen.

Berücksichtigt ein Mitarbeiter bei seinem Antrag auf Arbeitszeitverkürzung die dreimonatige Wartezeit nicht, so ist sein Antrag allerdings nicht unwirksam. Vielmehr verschiebt sich der Beginn der verkürzten Arbeitszeit lediglich um den entsprechenden Zeitraum.

In welchem Umfang Ihr Mitarbeiter seine Arbeitszeit reduzieren kann

Besteht ein Anspruch auf Teilzeit, sieht das Gesetz keine Beschränkung des Umfangs der Arbeitszeitverringerung vor. Es besteht also keine Höchst- oder Mindestgrenze.

So ist eine Verringerung der Arbeitszeit um mehr als zwei Drittel nicht ausgeschlossen. Im Grunde könnte ein Arbeitnehmer sogar eine Verringerung der Arbeitszeit von wöchentlich 40 Stunden auf beispielsweise vier Stunden verlangen.

Doch keine Panik: Je gravierender der Änderungswunsch Ihres Mitarbeiters ist, desto leichter können Sie vermutlich dem Änderungswunsch betriebliche Gründe entgegen halten.

Aber auch eine nur minimale Arbeitszeitreduzierung ist möglich. So hat das Arbeitsgericht in Stuttgart entschieden, dass eine Arbeitnehmerin eine Reduzierung ihrer Wochenarbeitszeit um nur 1,5 Stunden verlangen kann.

Einen Rechtsmissbrauch konnten die Richter hierin nicht entdecken, zumal die Arbeitnehmerin ihre Entscheidung sogar begründen konnte: die bessere Vereinbarung von Familie und Beruf. Die gewünschte Verkürzung der Arbeitszeit sollte es ihr ermöglichen, ihr Kind von der Kinderkrippe abzuholen.

Doch damit nicht genug: Ein Arbeitnehmer kann von Ihnen auch eine ungleichmäßige Verteilung der reduzierten Arbeitszeit verlangen. So konnte ein Mitarbeiter, der ein Studium beginnen und daher seine Arbeitszeit halbieren wollte, durchsetzen, dass die Verteilung auf die Semesterferien beschränkt blieb. Im Ergebnis ist so bei einer langfristigen Verteilung der Arbeitszeit in manchen Monaten auch eine Reduzierung auf null möglich.

Aber es gibt Grenzen

Kein Mitarbeiter kann von Ihnen verlangen, dass Sie eine zeitlich befristete Verringerung der Arbeitszeit vornehmen. Das heißt: Der Antrag darf nur auf eine dauerhafte Verringerung abzielen.

Etwas anderes gilt nur für den Sonderfall, dass die Verringerung der Arbeitszeit auf die Elternzeit beschränkt sein soll.

Was die Verteilung der Arbeitszeit angeht, muss sich die von Ihrem Mitarbeiter gewünschte Lage der Arbeitszeit in Ihr Organisationskonzept einfügen. Niemand kann also von Ihnen fordern, dass Sie beispielsweise Ihre Geschäftsöffnungszeiten der Lage der gewünschten Arbeitszeit anpassen müssen.

Und: Der Anspruch auf eine wunschgemäße Verteilung der Arbeitszeit besteht nur im Zusammenhang mit einer Verringerung der Arbeitszeit.

So haben etwa Ihre vollzeitbeschäftigten Arbeitnehmer oder Ihre bereits als Teilzeitkräfte eingestellten Mitarbeiter ohne eine weitere Arbeitszeitreduzierung keinen Anspruch auf eine Neuverteilung der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit.

Wann Sie einen Teilzeitanspruch ablehnen können

Liegen die Voraussetzungen für einen Teilzeitanspruch vor, müssen Sie grundsätzlich dem Arbeitszeitwunsch Ihres Mitarbeiters, also sowohl der Verringerung als auch der gewünschten Verteilung der Arbeitszeit nachkommen.

Wenn aber den Wünschen Ihres Mitarbeiters betriebliche Gründe entgegenstehen, dürfen Sie seine Forderung ablehnen.

Leider definiert das Teilzeit- und Befristungsgesetz den betrieblichen Grund nicht. Es werden lediglich einige beispielhafte betriebliche Gründe genannt. So können Sie die Arbeitszeitverringerung ablehnen, wenn dadurch

  • die betriebliche Organisation oder
  • der technische Arbeitsablauf oder
  • die Sicherheit im Betrieb wesentlich beeinträchtigt würde oder
  • unverhältnismäßig hohe Kosten entstünden.

Nach der Gesetzesbegründung genügen aber auch andere rationale und nachvollziehbare Gründe.

Zudem sieht § 8 Abs. 4 S. 3 TzBfG vor, dass Tarifverträge weitere Ablehnungsgründe enthalten können.

Wesentliche Beeinträchtigung der betrieblichen Organisation

Arbeitet Ihr Arbeitnehmer weniger, kann er seine bisherigen Aufgaben verständlicherweise nicht mehr im gleichen Umfang wahrnehmen. Die Arbeit muss dann anders aufgeteilt werden. Den damit verbundenen Mehraufwand müssen Sie hinnehmen.

Mit anderen Worten: Der Umstand, dass eine Arbeitszeitreduzierung zwangsläufig zu bestimmten organisatorischen Änderungen führt, ist für sich allein noch keine Beeinträchtigung der betrieblichen Organisation. Hierzu müssen Sie also schon mehr vortragen können.

Wenn etwa Fach- oder Führungskräfte ihre Arbeitszeit verringern wollen, kann dies für Sie zum ernsthaften Problem werden. Denn besonders höherwertige Arbeiten, die Spezialwissen erfordern, können Sie nicht ohne weiteres auf andere Schultern verteilen.

Dies wird auch von der Rechtsprechung so gesehen: Es gehört zur Unternehmenspolitik, ob ein bestimmter Dienstleistungsbedarf z.B. nur mit Voll- oder auch mit Teilzeitbeschäftigungen abgedeckt werden soll.

Liegt eine solche entsprechende personelle Konzeption vor, darf diese von den Arbeitsgerichten nicht auf ihre sachliche Rechtfertigung oder ihre Zweckmäßigkeit überprüft werden, sondern nur noch darauf, ob sie offenbar unvernünftig oder willkürlich ist.

Das bedeutet für Sie: Erfordert eine Abteilung in Ihrem Betrieb den Einsatz von Vollzeitkräften und haben Sie eine entsprechende unternehmerische Entscheidung getroffen, können Sie Ihr Organisationskonzept dem Wunsch nach Teilzeitarbeit entgegenhalten.

Solange Ihr Konzept nachvollziehbar ist, können Sie dann eine Änderung der Arbeitszeit ablehnen.

Haben Sie mit Ihrem Betriebsrat eine für alle Mitarbeiter gültige Verteilung der Arbeitszeit vereinbart, können Sie diese Regelung unter Umständen dem Wunsch nach einer andersartigen Verteilung der Arbeitszeit entgegenhalten.

Wenn das Bundesarbeitsgericht vertritt zwar die Auffassung, dass eine betriebliche Vereinbarung über eine Verteilung der Arbeitszeit einen betrieblichen Grund darstellt, der dem Arbeitszeitwunsch eines Arbeitnehmers entgegenstehen kann. Wenn das Teilzeitbegehren eines Mitarbeiters den Vorgaben der Vereinbarung mit dem Betriebsrat entspreche, habe der Mitarbeiter jedoch einen Teilzeitanspruch. Der Arbeitgeber könne dann nur noch prüfen, ob er dem Teilzeitwunsch andere betriebliche Gründe entgegenhalten kann.

Wenn Sie etwa keine geeignete zusätzliche Arbeitskraft finden, die den Arbeitskraftverlust abdeckt, können Sie dies als Gegenargument verwenden. An Ihre ablehnende Auffassung werden allerdings hohe Anforderungen gestellt.

So müssen Sie im Zweifel nachweisen, dass eine entsprechende Arbeitskraft, die dem Berufsbild Ihres Arbeitnehmers entspricht, auf dem Arbeitsmarkt nicht zur Verfügung steht.

Können Sie in folgender Tabelle dreimal ein „Ja“ ankreuzen, haben Sie gute Karten, mit Ihrer ablehnenden Haltung vor Gericht durchzukommen:

Checkliste: Personalgewinnungsmaßnahmen

 

Ja

abschlägige Mitteilung des Arbeitsamts

 

erfolglose interne und externe Stellenausschreibung

 

weitere fruchtlose Bemühungen (z.B. Suche in Online-Stellenmärkten)

 

Erhebliche Störung des technischen Arbeitsablaufs

Sie dürfen Teilzeitarbeit auch dann ablehnen, wenn die Verringerung der Arbeitszeit den Arbeitsablauf in Ihrem Betrieb gefährden würde.

Aber nicht jeder Mehraufwand, der durch den Einsatz von Teilzeitkräften entsteht, stellt einen Ablehnungsgrund dar. Selbst wenn in Ihrem Unternehmen etwa durch den vermehrten Einsatz von Teilzeitkräften in größerem Ausmaß Übergabegespräche notwendig würden, so würde das noch nicht ausreichen.

Wesentliche Sicherheitsbeeinträchtigung

Die Sicherheit in Ihrem Betrieb wird durch die Inanspruchnahme von Teilzeit nur in den seltensten Fällen gefährdet werden können.

Unverhältnismäßig hohe Kosten

Sie können dem Wunsch nach Teilzeitarbeit auch einen damit verbundenen unverhältnismäßig hohen Kostenaufwand entgegenhalten.

Tarifliche Gründe

Das Teilzeit- und Befristungsgesetz sieht vor, dass Tarifverträge weitere Ablehnungsgründe enthalten können.

Wie das Verfahren zur Arbeitszeitverringerung abläuft

1. Schritt: Antrag Ihres Mitarbeiters

Will einer Ihrer Mitarbeiter seine Arbeitszeit verringern, muss er seinen Wunsch drei Monate vorher geltend machen.

Den Antrag kann Ihr Arbeitnehmer formlos stellen, also auch mündlich “ übrigens im Gegensatz zum Teilzeitwunsch während der Elternzeit: Dort ist Schriftform erforderlich.

In seinem Antrag muss Ihr Mitarbeiter angeben, in welchem Umfang er sich die Arbeitszeitverringerung vorstellt. Zugleich soll er Ihnen mitteilen, wie die gewünschte Verteilung der Arbeitszeit aussehen soll.

2. Schritt: Erörterung und Entscheidung

Anschließend müssen Sie mit Ihrem Mitarbeiter die gewünschte Arbeitszeitverringerung und deren Ausgestaltung erörtern und gemeinsam versuchen, zu einer einvernehmlichen Regelung zu kommen.

Eine einvernehmliche Regelung ist aus Ihrer Sicht insbesondere dann sinnvoll, wenn Ihr Mitarbeiter einen Anspruch auf Teilzeitarbeit hat.

Besteht kein Anspruch Ihres Mitarbeiters auf Teilzeitarbeit, etwa weil Sie ein kleines Unternehmen mit bis zu 15 Mitarbeitern betreiben, so bleibt es Ihnen überlassen, ob Sie dem Wunsch zustimmen möchten oder nicht.

Wenn Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter einigen

Können Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter über die Verringerung der Arbeitszeit und deren Verteilung einigen, ist es sinnvoll, hierüber eine schriftliche Zusatzvereinbarung zum Arbeitsvertrag abzuschließen. Die Schriftform ist aus Dokumentations- und Beweisgründen empfehlenswert.

Halten Sie in dem Vertragszusatz unbedingt fest,

  • wann die geänderte Wochenarbeitszeit beginnt,
  • auf welche Wochentage die Arbeitszeit verteilt werden und
  • wie viele Stunden pro Arbeitstag Ihr Mitarbeiter für Sie tätig sein soll.

Achten Sie auch darauf, dass die sonstigen vertraglichen Regelungen angepasst werden (etwa die Vergütung).

Wenn Sie sich nicht einigen können

Hierbei ist zwischen der Reduzierung der Arbeitszeit und der Verteilung der Wochenarbeitszeit zu unterscheiden.

1. Stufe: Grundsätzliche Ablehnung der Arbeitszeitverringerung

Sind Sie schon mit der Arbeitszeitverringerung nicht einverstanden, müssen Sie dies Ihrem Mitarbeiter spätestens einen Monat vor dem vorgesehenen Beginn der Arbeitszeitreduzierung schriftlich mitteilen.

Achtung: Versäumen Sie diese Frist auf keinen Fall! Ansonsten gilt die beantragte Verringerung entsprechend den Vorstellungen Ihres Mitarbeiters für die Zukunft als fest vereinbart.

2. Stufe: Kein Einverständnis mit der Verteilung der Arbeitszeit

Wenn Sie zwar mit der Arbeitszeitverringerung, nicht aber mit der gewünschten Verteilung der Arbeitszeit einverstanden sind, müssen Sie auch dies Ihrem Mitarbeiter spätestens einen Monat vor dem vorgesehenen Beginn der Arbeitszeitreduzierung schriftlich mitteilen.

Achtung: Versäumen Sie die Frist, gilt künftig automatisch die beantragte Neuverteilung der Arbeitszeit nach den Vorstellungen Ihres Mitarbeiters.

Eine Nichteinhaltung der Frist ist hierbei allerdings nicht ganz so gravierend für Sie: Denn stellt sich später heraus, dass die Verteilung der Arbeitszeit für Ihren Betriebsablauf unpraktikabel ist und eine Änderung seitens des Betriebs das Interesse Ihres Mitarbeiters, die eingetretene Verteilung beizubehalten, überwiegt, so dürfen Sie gemäß § 8 Abs. 5 S. 4 TzBfG die Arbeitszeit wieder anders verteilen. Eine solche Änderung der Arbeitszeitverteilung müssen Sie Ihrem Mitarbeiter aber einen Monat im Voraus ankündigen.

Egal, ob Sie den Wunsch nach Verringerung der Arbeitszeit oder nur nach einer anderen Verteilung der Arbeitszeit ablehnen: Begründen müssen Sie Ihre Entscheidung nicht.

Wichtig: Händigen Sie die oben erwähnten Ablehnungsschreiben Ihrem Mitarbeiter immer vor Zeugen aus, oder lassen Sie Ihren Mitarbeiter den Empfang schriftlich bestätigen.

Ist der Mitarbeiter nicht greifbar, stellen Sie ihm Ihr Ablehnungsschreiben per Boten zu. So können Sie im Ernstfall beweisen, dass Sie den Anspruch Ihres Mitarbeiters rechtzeitig abgelehnt haben.

Wenn Sie nicht verhandeln

Was passiert, wenn Sie gar nicht mit Ihrem Arbeitnehmer über die Arbeitszeitverkürzung verhandeln, war bisher umstritten:

Von einigen Arbeitsgerichten liegen Entscheidungen vor, nach denen ein Verstoß gegen die Erörterungspflicht keine Folgen haben soll.

Andere Gerichte hingegen gehen davon aus, dass ein Teilzeitwunsch nur wirksam abgelehnt werden kann, wenn zuvor tatsächlich Erörterungen durchgeführt wurden und diese gescheitert sind.

Nunmehr hat das Bundesarbeitsgericht entschieden, dass eine Verletzung des Verhandlungsgebots nicht dazu führt, dass eine Zustimmung als erteilt gilt.

Wenn es zu einem Gerichtsverfahren kommt

Eine Arbeitszeitreduzierung darf Ihr Arbeitnehmer nicht einseitig vornehmen. Bleibt er also einfach seiner Arbeit fern, stellt dies eine Arbeitsverweigerung dar. Die können Sie mit einer Abmahnung bzw. Kündigung ahnden.

Will Ihr Mitarbeiter seinen Anspruch gegen Ihren Willen durchsetzen, muss er also vor Gericht gehen.

Für eine solchen Fall sollten Sie Folgendes wissen:

Für die Existenz betrieblicher Gründe, die der Arbeitszeitverringerung entgegenstehen, sind Sie darlegungs- und beweispflichtig.

Für die Beurteilung, ob dem Anspruch Ihres Mitarbeiters auf Reduzierung der Arbeitszeit betriebliche Gründe entgegenstehen, kommt es dabei maßgeblich auf den Zeitpunkt des Urteilsspruchs an.

Übrigens: Lehnen Sie die Forderung nach Teilzeitarbeit ab, kann ein Mitarbeiter versuchen, diese auch vorläufig mit einer einstweiligen Verfügung gerichtlich durchzusetzen.

Um mit diesem Rechtsmittel Erfolg zu haben, muss Ihr Mitarbeiter allerdings konkret darlegen können, dass ihm ein Abwarten des regulären Hauptverfahrens nicht zugemutet werden kann, weil ihm sonst in der Zwischenzeit wesentliche Nachteile drohen.

Wann erneut ein Anspruch auf Arbeitszeitreduzierung bestehen kann

Haben Sie bereits einmal eine Arbeitszeitreduzierung berechtigt abgelehnt oder ihr zugestimmt, muss Ihr Mitarbeiter mindestens zwei Jahre warten, bevor er eine erneute Kürzung seiner Arbeitszeit verlangen kann.

Die Arbeitszeit wird auch dann frühestens drei Monate später verringert.

Die Wartezeit von zwei Jahren ist ebenfalls einschlägig, wenn ein Mitarbeiter eine Arbeitzeitverringerung durch eine gerichtliche Entscheidung herbeiführt. Das Gleiche gilt, wenn die Teilzeitarbeit dadurch zustande gekommen ist, dass Sie den Wunsch nicht rechtzeitig abgelehnt haben.

Wenn Ihr Mitarbeiter seine Arbeitszeit wieder verlängern will

Haben Sie der Arbeitszeitverkürzung erst einmal zugestimmt, gibt es für Ihren Mitarbeiter grundsätzlich kein Zurück. Ein Anspruch auf Verlängerung der Arbeitszeit besteht also nicht.

Sie können sich allerdings jederzeit einvernehmlich auf eine Verlängerung der Arbeitszeit verständigen.

Es gibt jedoch zwei Punkte, die Sie gegenüber Ihrem teilzeitbeschäftigten Mitarbeiter beachten müssen:

  • Informationspflicht

Hat Ihnen ein teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter seinen Wunsch auf Arbeitszeitverlängerung kund getan, müssen Sie ihn über entsprechende freie Arbeitsplätze in Ihrem Unternehmen informieren. Diese Vorschrift gilt übrigens auch für den umgekehrten Fall der Arbeitszeitverkürzung.

Verstoßen Sie gegen Ihre Informationspflicht, können Sie sich schadensersatzpflichtig machen.

  • Berücksichtigungsgebot

Hat Ihnen ein teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter mitgeteilt, dass er seine Arbeitszeit wieder verlängern möchte, steht die Rückkehr des Mitarbeiters in eine Vollzeitbeschäftigung nicht mehr in Ihrem freien Belieben.

Denn wird ein entsprechender Arbeitsplatz frei, hat Ihr Teilzeitarbeiter einen Anspruch darauf, bei gleicher Eignung bevorzugt berücksichtigt zu werden, vorausgesetzt, dringende betriebliche Gründe oder Arbeitszeitwünsche anderer teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter stehen dem nicht entgegen.

Verstoßen Sie gegen das Berücksichtigungsgebot, kommen eventuell Schadensersatzforderungen auf Sie zu.

Achtung: Der Anspruch auf bevorzugte Berücksichtigung besteht übrigens “ im Gegensatz zum Anspruch auf Teilzeit “ unabhängig von der Größe Ihres Unternehmens. Eine Wartezeit gibt es bei diesem Anspruch nicht.

Bei der Frage, ob Ihr Mitarbeiter über die geforderte gleiche Eignung verfügt, haben Sie einen Beurteilungsspielraum. Mindestens die folgenden Kriterien müssen erfüllt sein:

Checkliste: Eignungsvergleich

 

Ja

Nein

Der Mitarbeiter verfügt im Hinblick auf das Anforderungsprofil der freien Stelle über die geforderte Bildung und Qualifikation.

 

 

Eine über die übliche Einarbeitungszeit hinausgehende Weiterbildung ist nicht erforderlich.

 

 

Beachten Sie: Der Anspruch eines qualifizierten Arbeitnehmers auf bevorzugte Berücksichtigung hat gegenüber betrieblichen Gründen Vorrang.

Denn dem Anspruch auf die bevorzugte Berücksichtigung können Sie gemäß § 9 TzBfG nur dringende betriebliche Gründe entgegenhalten (wogegen bei einem Wunsch nach einer Arbeitszeitverringerung schon betriebliche Gründe reichen).

Diese dringenden betrieblichen Gründe können sich aus der Organisation, dem Arbeitsablauf, der Sicherheit Ihres Betriebs oder aus anderen Umständen ergeben.

Finden sich mehrere qualifizierte teilzeitbeschäftigte Interessenten für die Stelle, müssen Sie keine Sozialauswahl wie bei einer betriebsbedingten Kündigung vornehmen. Allerdings dürfen Sie Ihre Entscheidung für den Kandidaten auch nicht willkürlich treffen.

Und so können Sie für sich den richtigen Bewerber auswählen:

Name: _________________

Gewichtung (Vorschlag)

Punkte

Der Bewerber verfügt über eine überdurchschnittliche Qualifikation.

je nach Stufe:

1 – 4 Punkte

 

Der Bewerber passt menschlich in die neue Arbeitsgruppe.

je nach Stufe:

1 – 4 Punkte

 

Der Bewerber ist schon länger als … (2, 5, 10 Jahre) im Betrieb.

je nach Stufe:

0,5 – 2 Punkte

 

Der Bewerber hat seine Arbeitszeit nicht erst vor kurzem (innerhalb von zwei Jahren) reduziert.

1 Punkt

 

Der Bewerber ist mit neueren, hohen Unterhaltspflichten konfrontiert.

1 Punkt

 

Ergebnis:

 

 

Übrigens: Durch das Berücksichtigungsgebot erhält ein Teilzeitarbeitnehmer lediglich einen Anspruch auf eine Verlängerung seiner Arbeitszeit, nicht aber auf eine Beförderung.

Das heißt: Auf eine höher qualifizierte Position, als sie im Arbeitsvertrag festgelegt ist, hat Ihr Mitarbeiter keinen Anspruch.

Checkliste: Wann sie den Anspruch auf Teilzeit ablehnen können

 

Ablehnung möglich

trifft zu

Ihr Unternehmen hat nicht mehr als 15 Mitarbeiter.

ja

 

Das Arbeitsverhältnis Ihres Mitarbeiters besteht weniger als sechs Monate.

ja

 

Der Antrag auf Teilzeit ist im Zeitraum von weniger als drei Monaten vor dem Beginn der Verringerung der Wochenarbeitszeit gestellt worden.

ja

(jedoch nur für den verfrühten Termin)

 

Es liegt noch mindestens ein Monat vor dem gewünschten Beginn der Arbeitszeitverringerung.

ja

 

Ihr Mitarbeiter hat Ihnen nicht erläutert, wie er sich die Verteilung der verringerten Wochenarbeitszeit auf die einzelnen Arbeitstage in der Woche vorstellt.

ja

(Sie können den Antrag wegen Unvollständigkeit erst einmal zurückgeben)

 

Sie können dem Anspruch betriebliche Gründe entgegenhalten.

ja

 

Ihr Mitarbeiter hat in den vergangenen zwei Jahren bereits einen Antrag auf Verringerung der Arbeitszeit gestellt.

ja

 

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Weblinks

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Urlaub

In der täglichen Arbeitspraxis spielen Fragen aus dem Urlaubsrecht eine zentrale Rolle: Wer kann wie viel Urlaub beanspruchen? Wann können Sie als Arbeitgeber den Urlaub verweigern? Müssen Sie nicht genommenen Urlaub im Folgejahr gewähren? Auf diese und andere Fragen finden Sie in diesem Beitrag Antworten.

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Inhalt:
  • Wer Anspruch auf wie viel Urlaub hat
  • Wenn Ihr Mitarbeiter Urlaub nehmen will
  • Wie Sie die Wartezeit berechnen
  • Wann und wie viel Urlaub Sie Ihrem Mitarbeiter vor Ablauf der Wartezeit gewähren müssen
  • Was Sie grundsätzlich vor der Urlaubsgewährung bedenken müssen
  • Wenn Sie den Urlaub nicht genehmigen wollen
  • Einwand 1: Betriebliche Belange
  • Einwand 2: Sozial vorrangige Mitarbeiter
  • Wenn ein Mitarbeiter sich selbst beurlaubt
  • Wenn Sie Betriebsurlaub machen wollen
  • Was Sie während des Urlaubs bezahlen müssen
  • Urlaubsentgelt
  • Urlaubsgeld
  • Wenn Ihr Mitarbeiter während des Urlaubs krank wird
  • Wenn der Mitarbeiter während des Urlaubs arbeitet
  • Wenn der Mitarbeiter keinen Urlaub nehmen kann
  • Sonderfall: Neuer Mitarbeiter
  • Sonderfall: Elternzeit
  • Wenn der Mitarbeiter aus Ihrem Unternehmen ausscheidet
  • Wie viel Urlaub Sie abgelten müssen
  • Wann Sie keine Urlaubsabgeltung leisten müssen
  • Wie hoch ist die Urlaubsabgeltung?
  • Wenn Sie zu viel Urlaub gewährt haben
  • Wenn Sie einen Betriebsrat haben
  • Weblinks
Wer Anspruch auf wie viel Urlaub hat

Alle Arbeitnehmer haben nach dem Bundesurlaubsgesetz grundsätzlich Anspruch auf Erholungsurlaub, unabhängig davon, ob sie in Vollzeit oder Teilzeit bei Ihnen beschäftigt sind.

Zum Personenkreis mit Urlaubsanspruch gehören auch Auszubildende, Aushilfskräfte bzw. geringfügig beschäftigte Arbeitnehmer. Beschäftigen Sie Heimarbeiter, müssen Sie auch diesen Urlaub gewähren.

Achtung: Sofern ein Mitarbeiter keinen vollen Monat bei Ihnen tätig ist, kann er keinen Urlaub beanspruchen.

Doch wie viel Urlaub steht Ihren Mitarbeitern zu?

Jedem Mitarbeiter müssen Sie mindestens 24 Werktage Urlaub gewähren; dabei gelten als Werktage die Tage von Montag bis einschließlich Samstag.

Wird in Ihrem Betrieb nur an fünf Tagen in der Woche gearbeitet, haben Ihre Mitarbeiter Anspruch auf 20 Arbeitstage Urlaub, also vier Wochen. Die Umrechnung erfolgt nach folgender Formel:

Anzahl Werktage Urlaub (24) x Arbeitstage des Mitarbeiters pro Woche (5)

 

Werktage pro Woche (6)

Steht Ihren Mitarbeitern nach einem Tarifvertrag oder dem jeweiligen Arbeitsvertrag ein längerer Urlaubsanspruch zu, müssen Sie diesen gewähren.

Beachten Sie in diesem Zusammenhang, dass das Bundesurlaubsgesetz nur Mindestkriterien festlegt, von denen arbeitsvertraglich zu Gunsten, tarifvertraglich zu Gunsten wie auch zu Ungunsten des Mitarbeiters abgewichen werden kann.

Was aber passiert, wenn Sie mit Ihrem Mitarbeiter arbeitsvertraglich 30 Tage Urlaub vereinbart haben, der in Ihrem Betrieb geltende Tarifvertrag hingegen nur 28 Tage Urlaub vorsieht?

In diesem Fall gilt der für Ihren Mitarbeiter günstigere, also der längere Urlaubsanspruch gemäß Arbeitsvertrag.

Schwerbehinderte Menschen haben Anspruch auf fünf Tage Zusatzurlaub im Jahr, wenn sie an fünf Tagen pro Woche arbeiten.

Der Zusatzurlaub reduziert sich auf vier Tage pro Woche, wenn der schwerbehinderte Mensch nur an vier Tagen in der Woche tätig ist und erhöht sich auf sechs Tage bei einer Sechs-Tage-Woche und so weiter.

Beachten Sie hier: Wenn Ihr Mitarbeiter erst im Laufe des Jahres schwer behindert wird, kann er den vollen Zusatzurlaub beanspruchen und nicht bloß den anteiligen.

Beschäftigen Sie Jugendliche, haben diese gemäß § 19 JArbSchG einen Urlaubsanspruch auf mindestens

  • 30 Werktage, wenn der Jugendliche zu Beginn des Kalenderjahres noch nicht 16 Jahre alt ist,
  • 27 Werktage, wenn der Jugendliche zu Beginn des Kalenderjahres noch nicht 17 Jahre alt ist,
  • 25 Werktage, wenn der Jugendliche zu Beginn des Kalenderjahres noch nicht 18 Jahre alt ist.

Haben Sie in Ihrem Betrieb eine schwangere Mitarbeiterin, die einem ärztlich angeordneten Beschäftigungsverbot unterliegt oder sich im Mutterschutz befindet, dürfen Sie deshalb ihren Urlaubsanspruch nicht anteilig für die nicht gearbeitete Zeit kürzen.

Befindet sich ein Arbeitnehmer in Elternzeit (früher Erziehungsurlaub genannt), dürfen Sie dessen Jahresurlaubsanspruch pro vollen Monat in Elternzeit um 1/12 kürzen. Dies gilt allerdings nicht, wenn sich Ihre Mitarbeiterin entschließt, während der Elternzeit in Teilzeit zu arbeiten.

Für alle Wehr- und Zivildienstleistenden gelten die gleichen Regeln: Pro vollen Monat Wehr- bzw. Zivildienst dürfen Sie den Jahresurlaubsanspruch um 1/12 kürzen.

Für die Teilzeitbeschäftigen in Ihrem Betrieb können Sie den Mindesturlaub nach folgender Formel errechnen:

Anzahl Urlaubstage der Vollzeitkraft x Arbeitstage der Teilzeitkraft pro Woche

 

Arbeitstage der Vollzeitkraft pro Woche

Arbeitet Ihre Teilzeitkraft an allen Arbeitstagen der Woche, nur weniger Stunden als Ihre Vollzeitmitarbeiter, hat die Teilzeitkraft Anspruch auf genauso viele Tage Urlaub wie die Vollzeitkräfte.

Befindet sich einer Ihrer Mitarbeiter in einer Kur, einer so genannten Maßnahme der medizinischen Vorsorge oder Rehabilitation, dürfen Sie den Urlaub darauf dann nicht anrechnen, wenn der Mitarbeiter noch Entgeltfortzahlung von Ihnen verlangen kann.

Wenn Ihr Mitarbeiter Urlaub nehmen will

Erst wenn das Arbeitsverhältnis sechs Monate besteht (so genannte Wartezeit), hat Ihr Mitarbeiter erstmals Anspruch auf seinen vollen Jahresurlaub. Sie können allerdings im Arbeitsvertrag auch eine kürzere Wartezeit vereinbaren oder diese sogar vollkommen ausschließen.

Beachten Sie: Tarifverträge enthalten oft kürzere Wartezeiten. Prüfen Sie also vorrangig, ob ein solcher für Ihr Unternehmen gilt.

Nur wenn Arbeitsvertrag und Tarifvertrag nichts Abweichendes regeln, gilt die sechsmonatige Wartezeit.

Wie Sie die Wartezeit berechnen

Die Wartezeit beginnt an dem Tag, den Sie mit dem neuen Mitarbeiter als ersten Arbeitstag vereinbart haben. Wird Ihr Mitarbeiter während der sechs Monate krank oder bleibt er unerlaubt bzw. unentschuldigt seiner Arbeit fern, unterbricht das die Wartezeit nicht. Das Gleiche gilt, wenn Ihr Betrieb bestreikt wird.

Eine neue Wartezeit beginnt hingegen zu laufen, wenn Sie Ihren Mitarbeiter beispielsweise zweimal hintereinander befristet beschäftigen und seine Arbeit inhaltlich jeweils eine völlig verschiedene ist. Wenn zwischenzeitlich Ihr Mitarbeiter noch einer anderen Tätigkeit nachgegangen ist, dürfen Sie die Zeiten der Beschäftigung bei Ihnen ebenfalls nicht zusammenrechnen.

Übrigens: Bei der Berechnung der Wartezeit zählen immer volle Beschäftigungsmonate, nicht nur Kalendermonate!

Wann und wie viel Urlaub Sie Ihrem Mitarbeiter vor Ablauf der Wartezeit gewähren müssen

Vor Ablauf der Wartezeit müssen Sie keinem Mitarbeiter Urlaub geben. Bittet Sie Ihr Mitarbeiter dennoch darum, können Sie ihm Urlaub gewähren.

Bedenken Sie dabei Folgendes: Haben Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt mehrere Mitarbeiter neu eingestellt, läuft auch die Wartezeit zum selben Zeitpunkt aus. Haben Sie bis dahin keinem der neuen Mitarbeiter Urlaub gewährt, so kann es in der Folgezeit eventuell zu personellen Engpässen kommen. Dies kann dafür sprechen, einem Urlaubswunsch auch vor Ablauf der Wartezeit nachzukommen.

Ist allerdings die Wahrscheinlichkeit groß, dass der neue Mitarbeiter bald wieder ausscheidet, müssen Sie wissen, dass Sie den zu viel genommenen Urlaub nicht wieder zurückfordern können.

Wägen Sie also in solchen Fällen die Interessen genau ab!

Hat Ihr Mitarbeiter die Wartezeit in einem Kalenderjahr noch nicht erfüllt, bedeutet das nicht, dass er in dieser Zeit keinen Urlaub bekommen kann. Vielmehr besteht dann nur ein anteiliger Urlaubsanspruch in Höhe von 1/12 seines Jahresurlaubs für jeden vollen Beschäftigungsmonat.

Sofern Sie den Teilurlaubsanspruch im Eintrittsjahr nicht gewähren, kann der Mitarbeiter verlangen, dass der Urlaub in das Folgejahr übertragen wird.

Besteht die Möglichkeit, dass Ihr neuer Mitarbeiter bereits bei seinem alten Arbeitgeber Urlaub in Anspruch genommen hat, können Sie diesen auf Ihren Jahresurlaub anrechnen.

Solange Ihr Mitarbeiter Ihnen die Urlaubsbescheinigung nicht vorlegt und etwaigen genommenen bzw. nicht genommenen Urlaub nicht nachweist, dürfen Sie die Gewährung von Urlaub so lange verweigern, bis Ihnen eine entsprechende Bescheinigung vorgelegt wird.

Was Sie grundsätzlich vor der Urlaubsgewährung bedenken müssen

Selbst wenn Ihren Mitarbeitern ein Urlaubsanspruch zusteht und Sie die zeitlichen Urlaubswünsche Ihrer Mitarbeiter berücksichtigen müssen, können diese nicht einfach ungefragt in Urlaub fahren. Vielmehr muss der Urlaub mit Ihnen abgestimmt werden.

Zur Feststellung der Mitarbeiterwünsche hat sich in der Praxis eine Urlaubsliste als geeignetes Mittel erwiesen. Diese legen Sie zu Beginn des Jahres aus (oder lassen sie herumgehen) und bitten Ihre Mitarbeiter, bis zu einem bestimmten Stichtag ihre Terminwünsche einzutragen.

Mit der Eintragung haben Sie die Urlaubswünsche noch nicht automatisch genehmigt. Teilen Sie Ihren Mitarbeitern aber mit, dass ihre Urlaubswünsche akzeptiert sind, wenn Sie ihrem Wunschtermin nicht innerhalb einer bestimmten Frist widersprechen.

Beachten Sie aber: Verfahren Sie bereits jahrelang entsprechend der Urlaubsliste ohne einen derartigen Widerspruchsvorbehalt, haben Sie den Urlaub automatisch genehmigt. Dies hat den Nachteil, dass Sie den so gewährten Urlaub widerrufen müssen. Dadurch eventuell entstehende Stornokosten müssen Sie übernehmen.

Haben Sie einmal den Urlaub ausdrücklich genehmigt, können Sie ihn ohne das Einverständnis des Mitarbeiters überhaupt nicht widerrufen. Auch ein Rückruf aus dem Urlaub kommt im Regelfall nicht in Betracht; selbst wenn Sie eine Vereinbarung darüber getroffen haben; diese ist nämlich nichtig.

Weiter sollten Sie beachten, dass Sie grundsätzlich den Urlaub zusammenhängend gewähren müssen. Wenn dringende betriebliche oder in der Person des Mitarbeiters liegende Gründe eine Teilung des Urlaubs erfordern, ist diese zulässig. In jedem Fall muss einer der Urlaubsteile mindestens 12 aufeinander folgende Werktage umfassen “ wenn Ihr Mitarbeiter überhaupt Anspruch auf mehr als zwölf Werktage Urlaub hat.

Nimmt Ihr Mitarbeiter nicht diesen Mindesturlaub „am Stück“, ist ein kürzerer Urlaub nur dann zulässig, wenn Ihr Mitarbeiter diesen ausdrücklich wünscht. Ansonsten könnte sich Ihr Mitarbeiter darauf berufen, sein Urlaubsanspruch sei noch gar nicht erfüllt worden.

Wenn Sie den Urlaub nicht genehmigen wollen

Grundsätzlich sind Sie als Arbeitgeber verpflichtet, den Urlaubswünschen Ihrer Mitarbeiter nachzukommen; eine Ablehnung ist nur im Ausnahmefall möglich.

  • Dringende betriebliche Belange stehen dem Urlaubswunsch entgegen.
  • Die Urlaubswünsche anderer Mitarbeiter, die unter sozialen Gesichtspunkten den Vorrang verdienen, gehen vor.

Einwand 1: Betriebliche Belange

Bei der ersten Fallgruppe reicht es nicht aus, wenn Sie den Urlaubswunsch pauschal mit den Worten verweigern, die Erteilung des Urlaubs widerspreche den betrieblichen Interessen. Hier müssen Sie konkrete betriebliche Belange anführen können, etwa einen wichtigen Großauftrag, dringende, fristgebundene Arbeiten etc.

Einwand 2: Sozial vorrangige Mitarbeiter

Stellen Sie bei der zweiten Fallgruppe fest, dass sich die Urlaubswünsche zweier oder mehrerer Mitarbeiter überschneiden, von denen mindestens einer unbedingt anwesend sein muss, gehen Sie folgendermaßen vor:

Zunächst müssen Sie die Mitarbeiterwünsche auf soziale Gesichtspunkte überprüfen. Mitarbeiter, die beispielsweise Kinder haben und auf die Schulferienzeit angewiesen sind, verdienen den Vorzug gegenüber Mitarbeitern, die zwar schon länger im Unternehmen arbeiten, aber keine Kinder haben. Daher müssen Sie Mitarbeiter mit Schulkindern in Ihrer Planung bevorzugt berücksichtigen.

Andere soziale Gesichtspunkte, die Sie in Ihre Abwägung mit einbeziehen müssen, sind z.B. das Alter des Mitarbeiters, die Dauer der Betriebszugehörigkeit, das Alter und die Zahl der Kinder.

Auch die Berufstätigkeit des Ehepartners, mit dem Ihr Mitarbeiter seinen Urlaub abstimmen muss, ist zu beachten.

Berufsschülern soll der Urlaub in der Zeit der Berufsschulferien gegeben werden.

Will Ihr Mitarbeiter im Anschluss an eine medizinische Vorsorge- oder Rehabilitationsmaßnahme Urlaub nehmen, müssen Sie diesen gewähren.

Beachten Sie hierbei: Haben Sie einen Betriebsrat, muss dieser etwaigen allgemeinen Urlaubsgrundsätzen zustimmen.

Sollten dennoch einmal zwei gleichrangige Urlaubswünsche bestehen, sprechen Sie die Mitarbeiter am besten persönlich an und versuchen eine Klärung herbeizuführen. Diese könnte z.B. so aussehen, dass ein Mitarbeiter seine Terminwünsche zurücksteckt, dafür bei nächster Gelegenheit aber bevorzugt behandelt wird.

Ist keine Einigung möglich, muss “ soweit vorhanden “ der Betriebsrat entscheiden. Gibt es keinen Betriebsrat bleibt nur noch der Gang zum Gericht; die Initiative liegt hier beim Arbeitnehmer, denn dieser will einen bestimmten Urlaub durchsetzen.

Wenn ein Mitarbeiter sich selbst beurlaubt

Angenommen, ein Mitarbeiter hat Sie gar nicht um Urlaub gefragt, sondern ihn einfach eigenmächtig bzw. gar gegen Ihren ausdrücklichen Einwand angetreten, können Sie eine ordentliche oder sogar eine außerordentliche Kündigung aussprechen.

Das gilt grundsätzlich sogar dann, wenn Sie Ihrem Mitarbeiter zu Unrecht den Urlaub verweigert haben. Der Mitarbeiter kann seinen Urlaubsanspruch nämlich auf dem Klageweg, eventuell im Rahmen einer einstweiligen Verfügung, geltend machen. Eine Selbstbeurlaubung ist also nicht zulässig.

Wenn Sie Betriebsurlaub machen wollen

Als Arbeitgeber sind Sie berechtigt, Ihrer gesamten Belegschaft einheitlich Urlaub zu erteilen oder den Urlaub in Zeiten zu legen, in denen im Betrieb nicht oder nur eingeschränkt gearbeitet werden kann. Jedoch müssen Sie auch in diesen Fällen die Interessen Ihrer Mitarbeiter berücksichtigen.

Bei der Festlegung der Betriebsferien hat der Betriebsrat allerdings ein erzwingbares Mitbestimmungsrecht.

Schwierig dürfte es daher werden, wenn Sie beispielsweise den gesamten Jahresurlaub Ihrer Mitarbeiter durch Betriebsurlaub in den Wintermonaten festlegen wollen. Eine bestimmte Höchstgrenze, wie viele Urlaubstage Sie durch Betriebsurlaub binden dürfen, gibt es aber nicht.

Hat ein neuer Mitarbeiter zur Zeit des Betriebsurlaubs noch keinen oder noch keinen vollen Urlaubsanspruch, haben Sie zwei Möglichkeiten:

Variante 1:

Sie erteilen dem neuen Mitarbeiter trotzdem Urlaub.

Variante 2:

Sie gewähren dem neuen Mitarbeiter keinen Urlaub während des Betriebsurlaubs. Dann müssen Sie ihn aber auch beschäftigen. Das kann unter Umständen recht schwierig werden, etwa wenn wegen des Betriebsurlaubs kein anderer Mitarbeiter in der Firma ist.

Wägen Sie in solchen Fällen ab: Ist die Wahrscheinlichkeit gering, dass der Mitarbeiter bald wieder aus Ihrem Unternehmen ausscheidet, sollten Sie ihm mit den übrigen Mitarbeitern Betriebsurlaub gewähren.

Was Sie während des Urlaubs bezahlen müssen

Bei der Urlaubsvergütung müssen Sie zwischen

  • dem jedem Mitarbeiter zustehenden Urlaubsentgelt und
  • dem zusätzlichen Urlaubsgeld, auf das Ihre Mitarbeiter nur Anspruch haben, wenn dies ausdrücklich im Arbeits- oder Tarifvertrag vereinbart ist,

unterscheiden.

Urlaubsentgelt

Urlaub im Sinne des Bundesurlaubsgesetzes ist bezahlter Urlaub. Das bedeutet für Sie: Zahlen Sie ein festes Monatsentgelt, müssen Sie dieses Ihren Mitarbeitern auch während des Urlaubs weiterzahlen. Erhält Ihr Mitarbeiter keine feste Monatsvergütung (etwa weil er auf Stunden- oder Akkordbasis arbeitet), entspricht das Urlaubsentgelt dem durchschnittlich in den letzten 13 Wochen vor Beginn des Urlaubs erzielten Arbeitsverdienst.

Wichtig: Tritt bei Ihrem Mitarbeiter in den letzten 13 Wochen vor dem Urlaub oder auch erst während des Urlaubs eine dauerhafte Verdiensterhöhung ein, müssen Sie das Urlaubsentgelt vollständig auf der Grundlage des erhöhten Verdienstes berechnen! Umgekehrt bleiben Verdienstkürzungen wegen Kurzarbeit, Arbeitsausfällen oder unverschuldeten Arbeitsversäumnisses außer Betracht.

Übrigens: Das Urlaubsentgelt müssen Sie vor Urlaubsantritt auszahlen “ eine Regelung, die in der Praxis kaum beachtet wird. Halten Sie sich nicht daran, kann der Arbeitnehmer den Urlaubsantritt verweigern und eine Neufestsetzung seines Urlaubs verlangen!

Zum Urlaubsentgelt zählen das monatliche Entgelt inklusive Schicht- oder Gefahrenzulagen, Prämien oder Vermittlungsprovisionen. Sachbezüge (z.B. Kost und Logis), die Sie während des Urlaubs nicht weiter gewähren, müssen Sie in einen Geldwert umrechnen.

Nicht zum Urlaubsentgelt zählen: Aufwandsentschädigungen und Tantiemen, Bezirksprovisionen und Gratifikationen sowie Überstunden nebst Überstundenzuschlägen “ es sei denn, tariflich ist etwas anderes geregelt.

Urlaubsgeld

Unter dem Urlaubsgeld versteht man eine Vergütung, die Sie Ihrem Mitarbeiter sozusagen als Prämie während des Urlaubs zusätzlich gewähren.

Ob Sie in Ihrem Betrieb Urlaubsgeld zahlen, ist Vereinbarungssache. Eine Pflicht hierzu besteht jedenfalls nicht “ es sei denn, tariflich ist ein Urlaubsgeld vorgesehen.

Wollen Sie ein Urlaubsgeld vereinbaren, haben Sie dazu zwei Möglichkeiten:

Variante 1:

Sie zahlen das Urlaubsgeld auf Grundlage eines bestimmten Modus direkt vor Inanspruchnahme des Urlaubs aus. Dabei sollten Sie vorsehen, dass für jeden tatsächlich genommenen Urlaubstag ein bestimmter Betrag als Urlaubsgeld ausgezahlt wird. So stellen Sie sicher, dass beispielsweise Mitarbeiter, deren Urlaubsanspruch wegen Krankheit verfallen ist oder auch Mitarbeiter in der Elternzeit keine Urlaubsgeldzahlung verlangen können.

Variante 2:

Sie zahlen das Urlaubsgeld pauschal an einem bestimmten Termin aus.

Bedenken Sie aber, dass Ihr Mitarbeiter bei dieser Formulierung auch dann einen Anspruch auf das Urlaubsgeld hat, wenn er wegen Krankheit gar keinen Urlaub nehmen konnte. Dies gilt sogar dann, wenn er das ganze Jahr über krank war.

Für diesen Fall können Sie mit Ihrem Mitarbeiter vereinbaren, dass die Sonderzahlung bei Arbeitsunfähigkeitszeiten gekürzt wird. Der Kürzungsbetrag darf dabei für jeden Arbeitsunfähigkeitstag höchstens ein Viertel der Arbeitsvergütung betragen, die im Jahresdurchschnitt auf einen Arbeitstag entfällt.

Beachten Sie: Machen Sie von Ihrem Freiwilligkeitsvorbehalt Gebrauch und widerrufen Sie die Zusage zur Zahlung des Urlaubsgeldes, so muss dies immer vor Fälligkeit des Anspruchs geschehen.

Wenn Ihr Mitarbeiter während des Urlaubs krank wird

Erkrankt Ihr Mitarbeiter während seines Urlaubs, so werden diese Krankheitstage nicht auf den Jahresurlaub angerechnet. Ihr Mitarbeiter muss die krankheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit aber durch ein ärztliches Attest nachweisen.

Selbstverständlich verlängert sich der Urlaub nicht automatisch um die Krankheitstage. Der wegen der Erkrankung „ausgefallene“ Urlaub muss neu festgesetzt werden.

Beachten Sie: Eine Anrechnung von Krankheitstagen auf den Urlaub kommt “ nachdem die gesetzliche Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall wieder auf 100 Prozent erhöht wurde “ seit dem 1. 1. 1999 nicht mehr in Betracht.

Erkrankt Ihr Mitarbeiter während des Urlaubs im Ausland, muss er nicht nur Ihnen, sondern auch seiner gesetzlichen Krankenkasse unverzüglich seine Arbeitsunfähigkeit und deren voraussichtliche Dauer anzeigen. Außerdem muss er Ihnen seine Adresse am Aufenthaltsort mitteilen. Damit soll Ihnen als Arbeitgeber die Möglichkeit gegeben werden, die Arbeitsunfähigkeit durch einen Arzt Ihres Vertrauens überprüfen zu lassen. Kehrt der Mitarbeiter ins Inland zurück, muss er Ihnen das unverzüglich anzeigen.

Anspruch auf Entgeltfortzahlung hat er dann für die durch ärztliche Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung nachgewiesenen Krankheitstage.

Wenn der Mitarbeiter während des Urlaubs arbeitet

Nach dem Gesetzeswortlaut in § 1 BUrlG dient der Urlaub in erster Linie der Erholung Ihres Mitarbeiters. Deshalb darf er während des Urlaubs auch keine dem Urlaubszweck widersprechende Erwerbstätigkeit ausüben.

Unter einer solchen Erwerbstätigkeit wird jede Aktivität verstanden, die auf eine Gegenleistung in Geld oder geldwerte Dinge gerichtet ist. Bloße Gefälligkeitshandlungen (wie etwa das Blumengießen beim Nachbarn) fallen nicht darunter.

Verstößt Ihr Mitarbeiter gegen dieses Verbot, sind von Gesetzes wegen nicht unmittelbar Sanktionen wie Schadensersatzansprüche oder Ähnliches daran geknüpft. Geht Ihr Mitarbeiter während des Urlaubs einer Erwerbstätigkeit nach, können Sie deshalb auch nicht die Urlaubsvergütung verweigern oder zurückfordern. Sie haben jedoch einen Unterlassungsanspruch. Das bedeutet: Nach vergeblicher Abmahnung wird eine Kündigung in Betracht kommen.

Wenn der Mitarbeiter keinen Urlaub nehmen kann

Es kommt oft vor, dass Sie auf Grund einer plötzlich stark gestiegenen Auftragslage Ihren Mitarbeitern in einem Jahr keinen Urlaub mehr gewähren können. Da jedoch das Urlaubsjahr mit dem Kalenderjahr identisch ist, verfällt der nicht genommene Urlaub grundsätzlich am Ende des Jahres. Das bedeutet, dass Sie auf Verlangen im laufenden Kalenderjahr Urlaub gewähren müssen und der Mitarbeiter ihn auch nehmen muss, und zwar den gesamten Urlaub.

Eine Übertragung des Urlaubsanspruchs auf das nächste Kalenderjahr findet nur in zwei Fällen statt:

  • wenn Sie aus dringenden betrieblichen Gründen im laufenden Kalenderjahr den Urlaub nicht gewähren können oder
  • wenn Ihr Mitarbeiter aus in seiner Person liegenden Gründen den Urlaub nicht nehmen kann.

Liegen solche Gründe vor, wird der Urlaub automatisch ins nächste Jahr übertragen. Ihr Mitarbeiter muss die Übertragung weder beantragen noch müssen Sie sie bestätigen. Allerdings muss dann Ihr Mitarbeiter seinen Resturlaub bis zum 31. 3. des Folgejahres nehmen, sonst verfällt er.

Beachten Sie hier: Ein Urlaubsanspruch entsteht auch, wenn Ihr Mitarbeiter längere Zeit, ja sogar im gesamten Jahr gar nicht gearbeitet hat.

Eine Übertragung erfolgt allerdings dann nicht, wenn Ihr Mitarbeiter es versäumt hat, seinen Urlaub geltend zu machen.

Als Arbeitgeber sind Sie dann auch nicht verpflichtet, Ihren Mitarbeiter auf den drohenden Urlaubsverfall aufmerksam zu machen.

Hat Ihr Mitarbeiter seinen Urlaub im laufenden Jahr nicht genommen und kann er ihn beispielsweise wegen Arbeitsunfähigkeit auch im Übertragungszeitraum nicht nehmen, dann verfällt der Urlaubsanspruch.

Unabhängig davon können Sie die Verfallfrist zu Gunsten Ihres Arbeitnehmers jederzeit verlängern.

Allerdings sind auch zwei gesetzliche Fälle vorgesehen, in denen die Verfallfrist 31. 3. nicht gilt:

Sonderfall: Neuer Mitarbeiter

Stellen Sie einen neuen Mitarbeiter in der zweiten Jahreshälfte ein, kann er eine sechsmonatige Wartezeit im selben Jahr nicht mehr erfüllen. In diesem Fall erwirbt Ihr Mitarbeiter einen so genannten Teilurlaubsanspruch.

Bei Urlaubsübertragung wegen nicht erfüllter Wartezeit umfasst der Übertragungszeitraum also das gesamte folgende Kalenderjahr.

Sonderfall: Elternzeit

Konnte Ihr Mitarbeiter vor seiner Elternzeit seinen Jahresurlaub gar nicht oder nicht vollständig nehmen, müssen Sie ihm seinen noch offenen Resturlaub im Anschluss an die Elternzeit gewähren “ allerdings nur in dem Jahr, in dem die Elternzeit endet bzw. im darauf folgenden Jahr.

Dabei können nur solche Urlaubstage übertragen werden, die der Mitarbeiter “ wäre er nicht in die Elternzeit gegangen “ noch hätte beanspruchen können.

Achtung: Erholungsurlaub wird nur für den während der Elternzeit nicht teilzeitbeschäftigten Mitarbeiter übertragen; ein Teilzeitbeschäftigter kann seinen Erholungsurlaub nämlich während der Teilzeittätigkeit nehmen.

Wenn der Mitarbeiter aus Ihrem Unternehmen ausscheidet

Wenn ein Mitarbeiter aus Ihrem Betrieb ausscheidet, müssen Sie Folgendes beachten:

Zunächst sind Sie verpflichtet, ihm eine Urlaubsbescheinigung auszustellen. Aus ihr muss hervorgehen, wie viel Urlaub Sie für das laufende Kalenderjahr gewährt oder abgegolten haben. Sie können hierzu das folgende Muster nutzen:

Konnte Ihr Mitarbeiter vor dem Ausscheiden aus dem Arbeitsverhältnis seinen ihm zustehenden Resturlaub nicht mehr nehmen, müssen Sie ihn abgelten. Die finanzielle Abgeltung kommt nur in diesem Fall in Betracht. Sie können also einem Mitarbeiter während des bestehenden Arbeitsverhältnisses seinen Urlaubsanspruch nicht „abkaufen“.

Die Urlaubsabgeltung können Sie vermeiden, indem Sie Ihrem gekündigten Mitarbeiter noch vor Ende des Beschäftigungsverhältnisses den ihm zustehenden Resturlaub gewähren. Hierzu sind Sie aber nicht verpflichtet.

Wie viel Urlaub Sie abgelten müssen

Scheidet ein Mitarbeiter aus, noch bevor er ein volles Jahr bei Ihnen beschäftigt war, müssen Sie drei Fälle unterscheiden:

  • War der Mitarbeiter noch keine volle sechs Monate bei Ihnen beschäftigt, verlässt er Sie also vor erfüllter Wartezeit, hat er für jeden vollen Monat des Bestehens seines Arbeitsverhältnisses Anspruch auf ein Zwölftel seines Jahresurlaubs. Soweit Ihr Mitarbeiter diesen Urlaub nicht genommen hat, hat er Anspruch auf Abgeltung.
  • Genauso verhält es sich, wenn Ihr Mitarbeiter in der ersten Jahreshälfte (spätestens mit dem 30. 6.) nach erfüllter Wartezeit aus Ihrem Unternehmen ausscheidet.
  • Scheidet Ihr Mitarbeiter jedoch nach erfüllter Wartezeit in der zweiten Jahreshälfte aus, hat er grundsätzlich Anspruch auf den vollen Jahresurlaub. Soweit er diesen zum Ausscheidenszeitpunkt noch nicht genommen hat, kann er von Ihnen die Urlaubsabgeltung verlangen. In diesem Fall dürfen Sie nicht nur den anteiligen Urlaub, also nach dem Zwölftelungsprinzip dem Mitarbeiter abgelten, sondern müssen den gesamten Urlaubsanspruch finanziell abgelten. Dies dürfen Sie auch nicht in einer Betriebsvereinbarung oder im Arbeitsvertrag abweichend regeln. Nur ein Tarifvertrag kann etwas anderes vorsehen.

Sie dürfen Ihren Mitarbeiter auch nicht auf seinen eventuell noch entstehenden Urlaubsanspruch bei einem anderen Arbeitgeber verweisen.

Wann Sie keine Urlaubsabgeltung leisten müssen

Grundsätzlich kommt eine Urlaubsabgeltung nur infrage, wenn die Voraussetzungen hierfür vorliegen und der Mitarbeiter die Abgeltung verlangt “ letzteres innerhalb des Kalenderjahres, in dem er sonst seinen Urlaub genommen hätte.

Sind die Voraussetzungen für eine Urlaubsübertragung erfüllt, kann er die Abgeltung noch bis zum 31. 3. des Folgejahres verlangen.

Tut er dies nicht, verfällt sein Abgeltungsanspruch.

Im Übrigen hat Ihr Mitarbeiter keinen Anspruch auf Urlaubsabgeltung, wenn er zum Ende des Arbeitsverhältnisses arbeitsunfähig krank wird und bis zum 31. 3. des Folgejahres arbeitsunfähig bleibt.

Der Urlaubsabgeltungsanspruch verfällt in diesem Fall ebenso wie der Urlaubsanspruch.

Auch wenn das Arbeitsverhältnis auf Grund Erwerbsunfähigkeit endet, brauchen Sie Ihrem Mitarbeiter eventuell bestehenden Resturlaub nicht abzugelten. Ist Ihr Mitarbeiter bei seinem Ausscheiden jedoch berufsunfähig, verliert er deshalb seinen Urlaubsabgeltungsanspruch nicht. Eine andere Vereinbarung ist jedoch möglich.

Endet das Arbeitsverhältnis durch den Tod des Mitarbeiters, können die Erben von Ihnen keine Urlaubsabgeltung beanspruchen. Ein Anspruch auf Urlaubsabgeltung besteht nämlich nur dann, wenn der Urlaub noch genommen werden könnte.

Anders ist es jedoch in diesem Fall: Sie haben Ihrem Mitarbeiter bereits gekündigt, und er hat auch schon eine Urlaubsabgeltung von Ihnen verlangt. Dann verstirbt er. In diesem Fall müssen Sie die Abgeltung an die Erben auszahlen “ sofern sie verlangt wird.

Wie hoch ist die Urlaubsabgeltung?

Die Urlaubsabgeltung berechnen Sie genauso wie die Urlaubsvergütung, die Sie Ihrem Mitarbeiter für genommene Urlaubstage zahlen.

Wenn Sie zu viel Urlaub gewährt haben

Nehmen wir an, Sie haben Ihrem Mitarbeiter aus Versehen oder im Vertrauen auf den Fortbestand seines Arbeitsverhältnisses schon mehr Urlaub gewährt, als ihm eigentlich zustünde. In diesem Fall können Sie den Urlaub bei seinem Ausscheiden nicht mehr zurückfordern, indem Sie den Mitarbeiter etwa die entsprechende Zahl von Tagen länger arbeiten lassen.

Bei der Frage, ob Sie die für die zu viel gewährten Urlaubstage geleistete Vergütung zurückfordern können, müssen Sie unterscheiden:

Fall 1: Der Mitarbeiter scheidet nach erfüllter Wartezeit in der ersten Hälfte des Jahres aus

Ihr Mitarbeiter hat in diesem Fall einen Anspruch auf Teilurlaub. Haben Sie bereits mehr Urlaub gewährt, können Sie das zu viel gezahlte Urlaubsentgelt aber nicht zurückfordern.

Dies dürfen Sie auch nicht im Arbeitsvertrag anders regeln; hingegen kann ein eventuell geltender Tarifvertrag durchaus eine anders lautende Klausel enthalten.

Diesem Problem stehen Sie als Arbeitgeber also weitgehend machtlos gegenüber. Denn nach erfüllter Wartezeit ist Ihr Mitarbeiter schon mit Beginn des neuen Jahres berechtigt, den vollen Jahresurlaub zu fordern. Einen entsprechenden Urlaubsantrag dürfen Sie nur dann zurückweisen, wenn dringende betriebliche Belange oder die berechtigten Wünsche anderer Mitarbeiter dem entgegenstehen.

Fall 2: Der Mitarbeiter scheidet vor erfüllter Wartezeit aus

Auch in diesem Fall hat Ihr Mitarbeiter Anspruch auf Teilurlaub. Haben Sie bereits mehr Urlaub gewährt, dürfen Sie hier die zu viel gewährte Urlaubsvergütung zurückfordern, wenn eine entsprechende Rückzahlungsklausel im Arbeitsvertrag oder in einem geltenden Tarifvertrag vereinbart wurde.

Fall 3: Ihr Mitarbeiter scheidet nach erfüllter Wartezeit in der zweiten Jahreshälfte aus

In diesem Fall hatte Ihr Mitarbeiter bereits Anspruch auf den vollen Jahresurlaub. Hier können Sie nichts zurückfordern, und zwar auch dann nicht, wenn Ihr Mitarbeiter bereits den vollen Jahresurlaub genommen hat, obwohl sein Arbeitsverhältnis vor Jahresende endet.

Die einzige Auswirkung dieses „zu viel“ genommenen Urlaubs für Ihren Mitarbeiter ist: Ein Folgearbeitgeber muss diesen Urlaub nicht noch einmal gewähren.

Wenn Sie einen Betriebsrat haben

Wenn Sie einen Betriebsrat haben, hat dieser ein Mitbestimmungsrecht bei der Aufstellung allgemeiner Urlaubsgrundsätze und des Urlaubsplans. Der Betriebsrat kann demnach über die Festlegung der Richtlinien mitbestimmen, die Sie bei der Beantragung und Bewilligung des Urlaubs von Mitarbeitern zu beachten haben. Dazu zählt auch die Bestimmung der Reihenfolge, nach der die Wünsche der Arbeitnehmer Berücksichtigung finden sollen, sowie die Regelung der Teilung des Urlaubs und seiner Übertragung.

Auch wenn Sie sich einmal nicht mit einem Mitarbeiter über seinen Urlaubstermin einigen können, muss der Betriebsrat mitbestimmen. In diesem Fall führt dann der Betriebsrat eine Einigung herbei. Während des ganzen Verfahrens bleibt Ihnen und dem betroffenen Mitarbeiter jedoch die Möglichkeit, sich selbst zu einigen.

Wollen Sie Betriebsurlaub einführen, unterliegt das ebenfalls der Mitbestimmung.

Das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats bezieht sich jedoch nicht auf die Dauer des Urlaubs. Nach Auffassung des BAG ergibt sich die Urlaubsdauer vielmehr aus dem Gesetz, dem Tarif- oder Arbeitsvertrag. Kein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats besteht ebenfalls hinsichtlich der Höhe des Urlaubsentgelts oder des Urlaubsgeldes.

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Weblinks

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Verhaltensbedingte Kündigung

In nahezu jedem Arbeitsverhältnis kommt es vor, dass der Arbeitnehmer sich einmal falsch verhält. Das zwar menschlich, bedeutet allerdings nicht, dass Sie jedes Fehlverhalten sanktionslos hinnehmen müssen.

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Je nach Schwere des Verstoßes können Sie mit rechtlichen Maßnahmen reagieren. Diese beginnen bei einer Ermahnung, gehen über eine Abmahnung und reicht bis hin zur verhaltensbedingten Kündigung, die notfalls sogar fristlos erfolgen kann.

Lesen Sie in diesem Beitrag,

  • wann Sie verhaltensbedingt kündigen können und
  • wie Sie dabei Schritt für Schritt sicher vorgehen.
Inhalt:
  • In sieben Schritten zur rechtssicheren verhaltensbedingten Kündigung
  • 1. Kündigungsgrund prüfen
  • 2. Wiederholungsgefahr muss bestehen
  • 3. Vorher abgemahnt?
  • 4. Interessenabwägung muss zu Ihren Gunsten ausfallen
  • 5. Kündigung darf nur letztes Mittel sein
  • 6. Form und Frist der Kündigung
  • 7. So stellen Sie eine Kündigung rechtssicher zu
  • Das müssen Sie beweisen können
  • Wenn Sie einen Betriebsrat haben
  • Checkliste: So bereiten Sie die verhaltensbedingte Kündigung richtig vor
  • Weblinks
In sieben Schritten zur rechtssicheren verhaltensbedingten Kündigung

Wenn Sie eine rechtssichere verhaltensbedingte Kündigung aussprechen wollen, müssen im Regelfall sieben Voraussetzungen erfüllt sein. Sie benötigen

  1. einen objektiven Kündigungsgrund,
  2. eine zukunftsbezogene Prognose bezüglich der Wiederholungsgefahr des Fehlverhaltens,
  3. eine vorherige Abmahnung,
  4. eine Interessenabwägung zwischen Ihren betrieblichen Belangen und denen Ihres Arbeitnehmers,
  5. das Einhalten des Grundsatzes der Verhältnismäßigkeit
  6. eine form- und fristgerechte Kündigung und
  7. den beweisbaren Zugang des Kündigungsschreibens.

1. Kündigungsgrund prüfen

Haben Sie mehr als fünf Arbeitnehmer, greift das Kündigungsschutzgesetz.

Sie können einem Mitarbeiter, der mindestens sechs Monate bei Ihnen beschäftigt ist, unter anderem nur dann kündigen, wenn Gründe im Verhalten des Arbeitnehmers dies rechtfertigen.

Bei der Ermittlung der maßgeblichen Beschäftigtenzahl zählen Ihre Auszubildenden nicht mit, aber Sie müssen Ihre Teilzeitkräfte anteilig berücksichtigen.

Dabei zählen Arbeitnehmer mit einer wöchentlichen Arbeitszeit von

  • nicht mehr als 20 Stunden mit 0,5,
  • nicht mehr als 30 Stunden mit 0,75,
  • mehr als 30 Stunden mit 1,0.

Einen Grund für eine verhaltensbedingte Kündigung haben Sie dann, wenn ein rechtswidriges und schuldhaftes Verhalten des Arbeitnehmers vorliegt, mit dem er gegen seine arbeitsvertraglichen Pflichten verstößt.

Für das Vorliegen eines rechtswidrigen Verhaltens ist nicht Voraussetzung, dass der Betriebsfrieden oder die betriebliche Ordnung durch das Verhalten beeinträchtigt werden.

Wenn das Verhalten des Arbeitnehmers den Betriebsfrieden und den Betriebsablauf tatsächlich gestört hat, kann dies aber bei der Interessenabwägung gegen Ihren Mitarbeiter sprechen.

Auch Vorsatz ist nicht unbedingt notwendig. Selbst ein unverschuldetes Fehlverhalten eines Mitarbeiters kann ausnahmsweise einen objektiven Grund für Ihre verhaltensbedingte Kündigung darstellen. Dies ist der Fall, wenn

  • Wiederholungsgefahr besteht, z.B. nach einer erfolglosen Abmahnung,
  • Ihnen als Arbeitgeber großer Schaden entstanden ist, z.B. in Form von Produktionsausfällen,
  • der Betriebsfrieden auf erhebliche Weise gestört worden ist, z.B. durch eine Schlägerei im Betrieb, oder
  • auf Grund der Schwere des Vorfalls keine Vertrauensbasis mehr besteht, z.B. bei Verdacht einer strafbaren Handlung, etwa einer Unterschlagung im Betrieb.

Folgende Gründe kommen für eine verhaltensbedingte Kündigung in Betracht:

  • Leistungsstörungen: Schlecht- oder Minderleistung, unentschuldigtes Fehlen,
  • Störungen der betrieblichen Ordnung: Beleidigung von Arbeitskollegen, sexuelle Belästigung, Verstöße gegen Verhaltenspflichten wie z.B. ein Alkohol- oder Rauchverbot,
  • Störungen im Vertrauensbereich: unerlaubte Handlungen, vor allem Straftaten,
  • Verletzung von Nebenpflichten: verspätete Krankmeldung, Nichtvorlegen von Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen,
  • außerbetriebliches Verhalten (Alkohol im Straßenverkehr, Diebstahl).

Beachten Sie:

Da eine Kündigung stets Ihr letztes und schärfstes rechtliches Disziplinierungsmittel ist, müssen Sie vor Ausspruch alle anderen und milderen Maßnahmen in Betracht ziehen und prüfen. Deshalb sollten Sie nach Möglichkeit immer zuerst ein Kritikgespräch führen, in dem die Probleme erörtert werden.

Gegebenenfalls können und müssen Sie auch zunächst mit einer Abmahnung reagieren.

Achtung: Findet das Kündigungsschutzgesetz keine Anwendung “ sei es, weil Sie höchstens fünf Mitarbeiter beschäftigen, sei es, weil der Mitarbeiter noch kein halbes Jahr bei Ihnen beschäftigt ist „, können Sie die verhaltensbedingte Kündigung wesentlich leichter aussprechen: Sie benötigen keinen Kündigungsgrund.

Allerdings muss auch in diesem Fall ein Mindestmaß an sozialer Rücksichtnahme gewahrt werden. Das heißt, dass Sie nicht willkürlich kündigen dürfen.

Die folgenden Ausführungen gelten deshalb in erster Linie für die Betriebe, die dem Kündigungsschutzgesetz “ und damit einer schärferen gerichtlichen Kontrolle “ unterliegen.

2. Wiederholungsgefahr muss bestehen

Verhaltensbedingte Störungen des Arbeitsverhältnisses sind für Sie nur dann kündigungsrelevant, wenn Sie auch in Zukunft mit solchen Beeinträchtigungen rechnen müssen.

Deshalb müssen Sie vor einer verhaltensbedingten Kündigung genau prüfen, ob Wiederholungsgefahr besteht.Hier kommt nun die Abmahnung ins Spiel: Erst wenn Sie Ihren Mitarbeiter bereits wegen eines vergleichbaren Vergehens vergeblich abgemahnt haben und er erneut einen Vertragsverstoß begangen hat, können Sie davon ausgehen, dass Wiederholungsgefahr besteht. Nur in wenigen Ausnahmefällen “ etwa wegen der Schwere des Vorwurfs “ können Sie auf eine Abmahnung verzichten.

3. Vorher abgemahnt?

Eine der wichtigsten Voraussetzungen einer rechtmäßigen verhaltensbedingten Kündigung ist die vorherige Abmahnung. Diese soll dazu dienen, auf Ihren Mitarbeiter einzuwirken und ihn zu veranlassen, sein vertragswidriges Verhalten einzustellen und sich künftig korrekt zu verhalten.

Die Abmahnung ist deshalb vor einer verhaltensbedingten Kündigung erforderlich, weil die Kündigung immer nur das äußerste Mittel sein darf.

Wenn Sie Ihren Mitarbeiter wegen eines Vorfalls abmahnen, bedeutet dies zugleich, dass Sie wegen des gerügten Verhaltens nicht zeitgleich eine Kündigung aussprechen können. Sie müssen dem Mitarbeiter also zunächst die Möglichkeit geben, sein Verhalten zu ändern. Erst wenn der Mitarbeiter erneut ein einschlägiges Fehlverhalten zeigt, war die Abmahnung vergeblich und Sie können kündigen.

Achtung:

Haben Sie den Mitarbeiter schon einmal abgemahnt, setzt ein Verzicht auf eine weitere Abmahnung und der Ausspruch einer wirksamen Kündigung voraus, dass das abgemahnte Verhalten und der Kündigungsgrund gleichartig sind bzw. in einem engen Zusammenhang stehen.

Das Abmahnungserfordernis gilt übrigens unabhängig davon, ob es sich um ein dienstliches oder außerdienstliches Fehlverhalten handelt.

Auch von diesem Grundsatz gibt es aber Ausnahmen: So bedarf die Kündigung wegen zahlreicher Lohnpfändungen keiner Abmahnung, weil der Arbeitnehmer bei der Gestaltung seiner privaten Vermögensverhältnisse nicht durch arbeitsvertragliche Nebenpflichten gebunden ist.

Sie haben hier als Arbeitgeber gar keine Möglichkeit, Erfolg versprechend auf den Mitarbeiter einzuwirken.

Wann Sie auf eine Abmahnung verzichten können

Eine Abmahnung ist ausnahmsweise entbehrlich, wenn es zu Störungen im Vertrauensbereich kommt, z.B. bei Straftaten wie Unterschlagung oder Diebstahl. Allerdings muss hier auch ausgeschlossen sein, dass das Vertrauen wieder hergestellt werden kann.

Ebenso können Sie auf eine vorherige Abmahnung verzichten, wenn diese keinen Erfolg verspricht.

Vergessen Sie aber nie: Bis auf die genannten Ausnahmefälle ist eine verhaltensbedingte Kündigung grundsätzlich unwirksam “ wenn zuvor nicht vergeblich abgemahnt wurde.

Aber: Genießt der Mitarbeiter keinen Kündigungsschutz, können Sie immer ohne vorherige Abmahnung kündigen. Dies gilt aber nur, sofern es sich um eine ordentliche Kündigung handelt. Vor Ausspruch der außerordentlichen Kündigung ist hingegen eine Abmahnung erforderlich. Dies gilt unabhängig davon, ob sich der Arbeitnehmer in einem Probe- oder in einem Aushilfsarbeitsverhältnis befindet.

Form und Inhalt der Abmahnung

Die Abmahnung ist formfrei. Sie können sie daher auch mündlich aussprechen (Tarifverträge können aber etwas anderes vorsehen).

Aus Beweisgründen sollten Sie die Abmahnung allerdings immer schriftlich erteilen und zu den Personalakten nehmen.

Sie müssen das Schreiben dabei zwar nicht unbedingt als „Abmahnung“ bezeichnen. Sinnvoll ist dies aber allemal, um Unklarheiten zu vermeiden.

Bei der Erstellung der Abmahnung sollten Sie auf folgende Bestandteile achten: Der Betroffene muss der Abmahnung zweifelsfrei entnehmen können,

  • was ihm konkret vorgeworfen wird,
  • wie er sein Verhalten in Zukunft einzurichten hat und
  • welche Sanktionen ihm drohen, wenn er sich nicht entsprechend verhält.

Achtung: Bloße schlagwortartige Beschreibungen wie „Störung des Betriebsfriedens“, „Unzuverlässigkeit“, „mangelnde Arbeitsbereitschaft“ reichen nicht aus. Sie müssen die gerügten Vorfälle einzeln und konkret mit Datum und gegebenenfalls Uhrzeit schildern.

Abmahnungsberechtigt ist übrigens jeder, der dem Betroffenen gegenüber weisungsbefugt ist. Dies kann neben dem Dienstvorgesetzten auch der unmittelbare Fachvorgesetzte sein.

Wie lange eine Abmahnung wirkt

Eine Abmahnung verliert ihre Warnfunktion, wenn der Mitarbeiter sie sich zu Herzen genommen hat und sein Verhalten über längere Zeit zu keinem vergleichbaren Fehlverhalten Anlass gegeben hat.

Es gibt keine gesetzliche Regelung, zu welchem Zeitpunkt die Abmahnung ihre Wirkung verliert.

Hier kommt es im Einzelfall auf die Schwere des Pflichtverstoßes an.

In der Regel können Sie davon ausgehen, dass ein Zeitraum von zwei bis drei Jahren angemessen ist.

Dann hat der betroffene Arbeitnehmer auch Anspruch auf Entfernung der Abmahnung aus der Personalakte.

4. Interessenabwägung muss zu Ihren Gunsten ausfallen

Ganz egal, wie schwer der Verstoß des Arbeitnehmers ist: Sie müssen stets anhand der Gesamtumstände des Einzelfalls überprüfen, ob Ihr Interesse an der Kündigung das Interesse des Arbeitnehmers, das Arbeitsverhältnis fortzusetzen, überwiegt.

Nur wenn diese Wertung zu Ihren Gunsten ausfällt, können Sie verhaltensbedingt kündigen.

Das bedeutet praktisch: Sie müssen in jedem einzelnen Fall das Fehlverhalten des Arbeitnehmers und seine konkrete Situation im Betrieb (Wie lange arbeitet er schon bei Ihnen? Hat er sich schon einmal etwas zu Schulden kommen lassen? Wie ist seine familiäre Situation? etc.) bewerten.

Ein schematischer Vergleich nach dem Grundsatz „Den Fall hatte ich schon einmal bei einem anderen Mitarbeiter“, führt leicht zu einer falschen Entscheidung. Sie müssen demnach auf der Seite Ihres Mitarbeiters seine Sozialdaten prüfen und entsprechend gewichten. Zu diesen Daten gehören

  • die Dauer der Betriebszugehörigkeit,
  • das Lebensalter und
  • die Unterhaltspflichten.

Unterhaltspflichten können in den Hintergrund treten und unwichtig werden, wenn der Arbeitnehmer trotz Abmahnung schwere Vertragsverstöße wiederholt vorsätzlich begangen hat.

Kommt es durch die Pflichtverletzung zu einer konkreten betrieblichen Störung, wirkt sich dies bei der Interessenwägung negativ zu Lasten des Arbeitnehmers aus. Doch nicht jedes Fehlverhalten führt gleich zu einer betrieblichen Störung.

Wer dagegen still und leise allein in seinem Büro vor sich hinarbeiten kann, wird durch sein Zuspätkommen in vielen Fällen den Betriebsablauf nicht stören.

5. Kündigung darf nur letztes Mittel sein

Da eine Kündigung immer das letzte und schärfste Mittel einer rechtlichen Auseinandersetzung zwischen Ihnen und Ihrem Arbeitnehmer sein darf (Ultima-Ratio-Prinzip), müssen Sie vorher prüfen, ob nicht durch mildere Maßnahmen die Kündigung vermeidbar wird.

In Betracht kommen etwa eine Ermahnung, eine Abmahnung, aber auch eine Versetzung an einen anderen Arbeitsplatz oder eine Änderungskündigung.

Allerdings müssen Sie zu diesen Maßnahmen nur dann greifen, wenn sie auch Erfolg versprechend sind. Das können Sie häufig verneinen, wenn ein Mitarbeiter ständig zu spät kommt, regelmäßig Krankmeldungen verspätet abgibt oder sich ständig mit jedem Kollegen anlegt. In diesen Fällen werden Abmahnungen oder auch ein anderer Arbeitsplatz zu keiner Besserung führen.

6. Form und Frist der Kündigung

Das Wichtigste vorweg: Die Kündigung muss immer schriftlich erfolgen.

Allerdings müssen Sie die Kündigung nicht begründen.

Selbst eine außerordentliche Kündigung müssen Sie nicht begründen, allenfalls nach Aufforderung.

Was die von Ihnen einzuhaltenden Kündigungsfristen betrifft, so ergeben sich diese aus dem Arbeitsvertrag, dem Tarifvertrag oder dem Gesetz.

Die Grundkündigungsfrist in den ersten zwei Beschäftigungsjahren beträgt für alle Arbeitnehmer vier Wochen zum 15. eines Monats oder zum Monatsende.

Während einer Probezeit von längstens sechs Monaten beträgt die gesetzliche Kündigungsfrist zwei Wochen zu jedem beliebigen Datum. Ab dem dritten Beschäftigungsjahr gelten verlängerte Kündigungsfristen; “ ohne anders lautende vertragliche Regelung gilt die Verlängerung aber nur für eine Kündigung durch Sie als Arbeitgeber.

7. So stellen Sie eine Kündigung rechtssicher zu

Das entsprechende Kündigungsschreiben sollten Sie Ihrem Mitarbeiter entweder vor Zeugen aushändigen oder sich den Empfang schriftlich bestätigen lassen.

Ist der Mitarbeiter nicht anwesend, empfiehlt sich eine Kündigung durch einen Boten, notfalls auch per Post mittels Einwurfeinschreibens.Der Bote kann als Zeuge dafür dienen, dass er dem Mitarbeiter ein Kündigungsschreiben überbracht hat. Voraussetzung ist allerdings, dass der Bote den Inhalt des Schreibens auch zur Kenntnis genommen hat. Deshalb gilt:

Geben Sie das Kündigungsschreiben dem Zeugen zu lesen, stecken Sie es in dessen Anwesenheit in ein Kuvert und händigen Sie dieses dem Boten aus.

Dieser sollte Ihnen dann noch einen schriftlichen Vermerk zukommen lassen, wann er das Kündigungsschreiben dem Mitarbeiter ausgehändigt bzw. in dessen Briefkasten eingeworfen hat.

Für die Zeit oder den Ort der Kündigung gibt es keine Beschränkungen. Auch an Samstagen, Sonntagen oder an gesetzlichen Feiertagen kann die Kündigung erklärt werden. Selbst am Heiligen Abend!

Das müssen Sie beweisen können

Sie tragen die Darlegungs- und Beweislast für den Kündigungsgrund und damit auch für die Rechtswidrigkeit des Vertragsverstoßes und ein eventuelles Verschulden des Arbeitnehmers.

Sie müssen jedoch nicht gleich von sich aus jeden erdenklichen Rechtfertigungs- oder Entschuldigungsgrund ausschließen.

Sie können sich vielmehr zunächst darauf beschränken, den objektiven Tatbestand der Pflichtverletzung darzulegen.

Will Ihr Mitarbeiter einen Rechtfertigungs- oder Entschuldigungsgrund geltend machen, muss er diesen vortragen und beweisen.

Ist Ihr Mitarbeiter seiner Darlegungspflicht nachgekommen, müssen Sie bei vorliegenden Anhaltspunkten nun Ihrerseits die Umstände, welche die Rechtfertigungs- und Entschuldigungsgründe ausschließen sollen, vortragen und beweisen.

Gelingt Ihnen dieser Beweis nicht, geht dies zu Ihren Lasten.

Das heißt im Regelfall, dass die Kündigung dann sozial nicht gerechtfertigt und damit unwirksam ist.

Wenn Sie einen Betriebsrat haben

Sie müssen den Betriebsrat unter Angabe der Kündigungsgründe, des geplanten Kündigungszeitpunkts, der Kündigungsart (ordentlich oder außerordentlich) und der Sozialdaten des Mitarbeiters informieren und seine Stellungnahme abwarten.

Bei einer ordentlichen Kündigung hat der Betriebsrat eine Woche für die Stellungnahme Zeit, bei einer außerordentlichen Kündigung nur drei Tage.

Egal wie die Äußerung des Betriebsrats ausfällt: Ihre Kündigung kann der Betriebsrat nicht verhindern. Ausnahme: Sie haben mit ihm vereinbart, dass jede Kündigung der ausdrücklichen Zustimmung des Betriebsrats bedarf.

Eine derartige Regelung ist allerdings nicht ratsam, da sie dem Betriebsrat zu weit reichende Entscheidungsbefugnisse einräumt. In der Praxis sind diese Fälle deshalb sehr selten.

Auf eines müssen Sie jedoch achten: Rührt sich der Betriebsrat nicht und kündigen Sie, ohne die Rückäußerungsfrist abzuwarten, ist Ihre Kündigung auf jeden Fall unwirksam.

Dies gilt selbst dann, wenn Ihr Mitarbeiter keinen Kündigungsschutz besitzt, denn hier handelt es sich um einen Verstoß gegen das Betriebsverfassungsgesetz, das für jeden Mitarbeiter gilt “ unabhängig von der Betriebsgröße und der Dauer der Betriebszugehörigkeit!

Übrigens: Sie können auch vor Ablauf der Äußerungsfrist kündigen “ sofern der Betriebsrat sich offiziell abschließend zur Kündigung geäußert hat.

Checkliste: So bereiten Sie die verhaltensbedingte Kündigung richtig vor

 

Nein

Ja

Kann das Fehlverhalten Ihres Mitarbeiters ein verhaltensbedingte Kündigung rechtfertigen, weil ein objektiver Kündigungsgrund vorliegt?

Ergibt die Prognose, dass eine Wiederholungsgefahr besteht, weil eine bereits ausgesprochene Abmahnung nicht beachtet wurde, bzw. ist ausnahmsweise keine Abmahnung erforderlich?

Ist die bereits ausgesprochene Abmahnung formell richtig, und liegt nicht zu lange zurück (Anmerkung: Wurde noch nicht abgemahnt, kann eine Kündigung zu diesem Zeitpunkt nicht ausgesprochen werden, wenn nicht ausnahmsweise eine Abmahnung z.B. wegen der Schwere des Vorwurfs entbehrlich ist!)?

Fällt die Interessenabwägung zwischen den Belangen Ihres Betriebs und denen Ihres Arbeitnehmers zu Ihren Gunsten aus?

Haben Sie den Grundsatz der Verhältnismäßigkeit beachtet, indem Sie mildere Mittel wie Versetzung oder Änderungskündigung alternativ geprüft haben?

Haben Sie schriftlich gekündigt?

Haben Sie die Kündigungsfrist eingehalten?

Können Sie den Zugang der Kündigung beweisen?

Können Sie den Kündigungsgrund beweisen?

Können Sie ausschließen, dass kein besonderer Kündigungsschutz, z.B. wegen Mutterschutz, Schwerbehinderung oder als Betriebsratsmitglied besteht?

Ist der Betriebsrat vor Ausspruch der Kündigung beteiligt worden?

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